Los tres tipos de confianza

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Por Andrés Pucheu Profesor, Universidad de los Andes Doctor en psicología, MBA. Autor de artículos y libros como “Coaching para la Eficacia Organizacional”; “Lo que cambia son las personas” y “Desarrollo y Eficacia Organizacional”.

La confianza es uno de los factores más importantes en la gestión y, entre muchas otras cosas, es clave para trabajar en equipo, delegar o conseguir que los clientes nos proporcionen la información necesaria para generar nuevas soluciones.

Lamentablemente, pese a su importancia, no hay mucha reflexión sobre cómo funciona y se desarrolla. Por eso, en una primera revisión, quiero compartir algunas ideas básicas sobre los tres tipos de confianza que debemos distinguir en la gestión de personas, particularmente en selección ejecutiva y coaching:

1) Desconfianza encubierta: Esta es la típica confianza que depende de que haya un supervisor que esté mirando, como el profesor que debe “cuidar” la prueba o la actitud asociada al refrán “al ojo del amo engorda el ganado”.

Esta desconfianza no hacía mucho daño en la productividad del mundo rural del 1900, pero resulta muy negativa en las empresas e instituciones del siglo XXI, donde no hay presupuesto para tener gente que gasta su tiempo mirando sobre el hombro de otra.

Muchas veces la desconfianza encubierta es el resultado del prejuicio y se combate con prácticas racionales de gestión, como onboarding y orientación del desempeño en base a roles.

2) Confianza en los valores: Esto es lo mínimo que se requiere en la economía actual: Que se confíe en que el otro quiere hacerlo bien, que está dispuesto de decir lo que piensa y que avisa si se equivocó.

Un detalle que es importante, en nuestra cultura los valores no son de aplicación universal y uniforme, sino que los valores a aplicar dependen del contexto. Por ejemplo, creemos que es bueno tratar bien a los amigos, pero también que si alguien nos traiciona, es lícito tratarlo mal. Por esto, una persona puede tratar bien a los compañeros que cree que colaboran y mal a los que cree que son “flojos”.

Como la confianza de criterio depende del contexto percibido. Para desarrollarla es clave construir un relato de la situación que fomente la cohesión. Por ejemplo, no es lo mismo creer que tenemos pocos recursos, pero que nuestra tarea es importante que creer que todos estamos de paso, porque lo que hacemos no le importa a nadie.

El liderazgo y la gestión cultural son herramientas claves en la construcción de confianza de valores, así como su observación en los estudios de clima.

3) Confianza de criterios: Esta es la confianza de nivel superior, que implica esperar que otro sea capaz de aplicar nuestros criterios y prioridades en el manejo de imprevistos. En términos concretos, que el otro sea capaz de comprar como yo, dar créditos como yo o manejar excepciones como lo haría yo… Esta es la confianza aludida en los “cargos de confianza” y se puede desarrollar con planificación contingente o por escenarios: ¿Qué hacemos si pasa lo mejor, lo peor o lo más probable?

No hay que confundir la confianza de criterio con el conocimiento personal o la confianza en los valores, ya que algunas personas pueden conocerse por años, o incluso ser amigos, sin compartir todos sus planes o sin que discutan sobre los imprevistos menos probables.

Lograr confianza de criterio es clave para que se pueda delegar funciones y es la primera prioridad de un ejecutivo nuevo, que debe lograr que sus superiores o el directorio le proporcionen los recursos y plazos necesarios para implementar sus planes. Solo si logra esta confianza podrá liderar, ya que si no es muy probable que su liderazgo sea malinterpretado o genere conflictos.

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