Los impactos de la “cultura de lo desechable” en las organizaciones

Por Gabriela Bernal, MBA Pontificia Universidad Católica de Chile y Ernesto Neves, MA in Organizational Psychology, Columbia University. Ambos consultores en liderazgo generativo, Institute for Generative Leadership, EE.UU. y socios en re-genera.

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Hoy la “cultura de lo Desechable” modela las relaciones con los objetos, entre las personas y al interior del mundo de las organizaciones. Está centrada en la satisfacción inmediata, la validación de las personas mediante el consumo y el poder adquisitivo, además, enaltece a la tecnología por su aporte en la resolución de problemas de manera casi automática.

La paradoja de este modelo es que a mayor interconectividad (sociedad, empresas y personas) y pese a la alta capacidad de la tecnología para resolver problemas, estamos y nos sentimos más solos que nunca. El entorno afectivo se ha diluido, primando lo transaccional, lo desechable o descartable y se terminan por imponer las relaciones utilitarias.

“Lo importante es conocer algunas claves para para identificar y comprender cómo la “cultura de lo Desechable” se va instalando en las organizaciones a nivel de personas, equipos y organizaciones”, comenta Ernesto Neves, socio de la Consultora en Desarrollo Organizacional re-genera. Tras identificar qué tan arraigada esta dicha cultura, lo importante es articular nuevas formas de liderazgo para avanzar hacia otras posibilidades donde las personas estén al centro y sean considerados íntegramente.

Agrega que, según a su experiencia, el impacto de la “cultura de lo Desechable” se puede apreciar a tres niveles (personas, equipos y organizaciones), los cuales se detallan a continuación.

Personas

  • Los colaboradores experimentan que los líderes “no los ven ni escuchan” ya que están más preocupados por los resultados que de las personas.
  • Se sienten fácilmente reemplazables y temen perder su trabajo. Tienen pánico a equivocarse y los indicadores o KPI´s también los tensionan aún más.
  • Viven su trabajo con una fuerte sensación de no pertenencia. Algunos síntomas: ser indiferentes, estar apagados o silenciados y sentirse descuidados por parte de la organización a la que pertenecen.
  • Estas situaciones antes descritas generan insatisfacción, un sin sentido general.
  • Por último, estas experiencias impactan sobre las personas en una falta de compromiso con la organización y con los equipos a los cuales pertenecen.

Equipos

  • Los equipos trabajan en silos, cada uno desconectado del otro. Sin saber qué hace el resto de los colaboradores, sin conocer ni confiar en el “vecino”. No hay un sentido de hacerse cargo y asumir responsabilidades.
  • Carecen de una visión clara sobre cuál es su fin, para qué existen y qué es lo que están construyendo juntos. Existen fricciones internas y con otros equipos.
  • No poseen la habilidad de generar conversaciones y de conversar a tiempo las inquietudes que los aquejan. El rumor ocupa el espacio de la conversación directa, honesta y oportuna.
  • Los equipos se sienten sin voz, sin pertenencia y faltos de sentido.

 Organizaciones

  • Se evidencia un desalineamiento generalizado y surgen incoherencias entre lo que se dice y lo que finalmente se hace. 
  • Existe incapacidad de corregir y enmendar el rumbo sobre la marcha para producir los resultados esperados y, por tanto, impacta negativamente en la estrategia.
  • La sensación interna de satisfacción por los logros no aparece, aunque consigan lo que se proponen y alcancen los resultados. Prima el sentido de la “resignación”.
  • La frase con la que podemos reconocer a estas organizaciones es: “así son las cosas aquí”, es lo habitual, lo que genera una inmovilidad colectiva.
  • Este contexto implica una actitud mental negativa, que es la manifestación viva de la ineficacia de poder hacer los cambios necesarios.
  • El paradigma que sostiene esta realidad se puede parafrasear de la siguiente manera: “Si queremos tener éxito en el mundo de los negocios, tenemos que convertir a las personas en máquinas de producción que podemos controlar”

En resumen, los espacios organizacionales que creamos -donde priman las relaciones transaccionales de las culturas desechables- no son espacios humanos que generen satisfacción, produzcan el valor esperado y den un sentido de trascendencia a las personas.

Esto sucede, porque no hay un vínculo sostenido en un compromiso genuino, reflexión aplicable tanto a las organizaciones antes descritas como también a nivel de relaciones humanas.

Cultura centrada en las personas

“El liderazgo desde nuestra perspectiva implica que los colaboradores, equipos y organizaciones se sientan vistos, valorados, escuchados e integrados hacia un propósito común que les haga sentido. Si queremos generar compromiso real, generar satisfacción más allá de lo material, necesitamos cambiar nuestra mirada y poner al ser humano al centro de todas nuestras interacciones”, afirma Gabriela Bernal, también socia de la consultora re-genera.

Afirma que existen diferentes acciones sencillas y prácticas que los líderes pueden comenzar a implementar en las organizaciones para ir construyendo paso a paso una cultura centrada en las personas, entre ellas destaca:

  • Fomentar y apoyar el desarrollo capacidades y talentos de los miembros del equipo.
  • Construir un espacio de seguridad psicológica donde las personas sean capaces de expresar sus ideas y pensamientos con libertad y sin temor.
  • Tener en forma recurrente conversaciones reales donde haya apertura para escuchar, se puedan compartir juicios y se desarrollen nuevos acuerdos.
  • Integrar una actitud mental abierta y flexible para explorar alternativas junto al equipo.
  • Conectarse desde el cuidado con cada uno de sus reportes demostrando real interés y preocupación más allá del cumplimiento de la tarea.

Por último, la experta concluye que las acciones antes descritas no son un mero maquillaje. Parte de este nuevo inicio implica un cambio en la mirada del líder el cual requiere valorar la importancia del desarrollo integral, que sea capaz de generar espacios psicológicos seguros para sus equipos, profundizar en las relaciones basadas en la confianza, potenciar la escucha y las conversaciones que abren nuevas maneras de habitar las organizaciones, entre otras. Pero -afirma- el punto de partida para implementar con éxito los desafíos antes descritos, requiere que el líder esté conectado consigo mismo para luego poder hacerlo con los demás. De ahí se inician los cambios reales al interior de las organizaciones.

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