Por RH Management
Hay un número que debería estar en la agenda de toda reunión de directorio: 12 mil millones. Esa es la cantidad de días de trabajo que se pierden cada año en el mundo por depresión y ansiedad, según la Organización Mundial de la Salud. El costo en productividad ronda el billón de dólares anuales. Un informe de la Organización Internacional del Trabajo, “El entorno psicosocial en el trabajo: avances mundiales y vías de acción”, agrega una dimensión que va más allá de la economía: esos factores están asociados a más de 840.000 muertes al año, casi 45 millones de años de vida ajustados por discapacidad perdidos anualmente y una pérdida económica equivalente al 1,37% del PIB mundial (US$1,52 billones igual a 1.349 billones de pesos chilenos).
El mismo organismo reconoció formalmente el burnout como fenómeno ocupacional en 2019, no como enfermedad, sino como consecuencia del trabajo: un matiz que dice mucho sobre cuánto nos cuesta nombrar el problema de frente. Y sin embargo, la respuesta predominante sigue siendo tratar al individuo: coaching, mindfulness, talleres de resiliencia, licencias médicas, programas de bienestar. Se interviene al sujeto como si el problema viviera en él. No obstante, como señala ese mismo documento, el entorno psicosocial laboral “no depende solo de características individuales ni de situaciones aisladas, sino de elementos estructurales asociados al diseño de los puestos, la organización del trabajo y las formas de gestión.” La prevención, agrega, “deja de ser una acción reactiva frente al daño y pasa a instalarse como una responsabilidad central de las organizaciones.”
Este año, la misma entidad mundial publicó su documento número 170, “Sistemas de inteligencia artificial en el trabajo: un entorno psicosocial laboral en transformación” (Karimova, 2026), y los datos son reveladores: el 74% de los gerentes encuestados en seis países de altos ingresos reporta que su empresa utiliza al menos una herramienta de gestión algorítmica para instruir, monitorear o evaluar empleados. El 53% de los trabajadores monitoreados “todo el tiempo” declara sentir ansiedad en el trabajo. El 46% afirma trabajar demasiado rápido, más del triple que quienes no son monitoreados electrónicamente. Y el 40% de los departamentos de RH en empresas internacionales ya usa aplicaciones de inteligencia artificial, mientras un 70% lo considera una prioridad máxima.
El diagnóstico de la OIT es claro: la digitalización del trabajo no está creando solo riesgos físicos o de privacidad. Está generando una nueva categoría de riesgos psicosociales —pérdida de autonomía, vigilancia intrusiva, opacidad algorítmica, erosión de las relaciones interpersonales— que los marcos regulatorios actuales no saben bien cómo nombrar ni cómo abordar. Y si la regulación no tiene las palabras, el management tampoco.
Pero los números de la OIT y la OMS son síntomas, no diagnóstico. La pregunta más difícil es otra: ¿por qué tantas personas, en tantas organizaciones, en tantos países distintos, experimentan el mismo deterioro? ¿Qué tiene el trabajo contemporáneo que produce sufrimiento a escala industrial? La respuesta que más disruptiva es también la más precisa: hemos construido organizaciones que tratan a las personas como unidades individuales de productividad, ignorando sistemáticamente la dimensión que más define la experiencia psíquica humana: el vínculo con otros.
Una herramienta que ya existía
No vamos a descubrir el hilo negro aquí. Lo que vamos a hacer es recordar algo que sabíamos y decidimos olvidar.
Hace más de un siglo, en 1921, Sigmund Freud publicó “Psicología de las masas y análisis del yo”, un texto en que demostraba que los mecanismos que había descubierto en el consultorio —identificación, idealización, transferencia, regresión— operan también en los grupos, las instituciones y los movimientos de masas. La Iglesia, el ejército, la empresa: todos funcionan según lógicas psíquicas que el psicoanálisis podía iluminar. Era una apertura enorme que tardó décadas en ser tomada en serio.
El impulso decisivo llegó en la posguerra. En los hospitales militares británicos de Northfield, entre 1943 y 1946, Wilfred Bion y S.H. Foulkes comenzaron a trabajar con grupos de soldados traumatizados por necesidad práctica —no había suficientes analistas para atender casos individuales— y descubrieron algo que no esperaban: el grupo no era simplemente un atajo económico. Tenía su propia vida psíquica. Producía fenómenos que no podían explicarse sumando las psiques de sus integrantes.
De allí nació toda una tradición. Bion identificó que los grupos oscilan entre el “grupo de trabajo” —orientado a la tarea, en contacto con la realidad— y el “grupo de supuesto básico”, donde la tarea se abandona y el grupo se organiza en torno a una lógica inconsciente: la dependencia pasiva del líder, la cohesión alrededor de un enemigo externo, la espera mesiánica de una solución que vendrá de otro lado. Foulkes desarrolló el concepto de “matriz grupal”, la red de relaciones en que el individuo es un nodo, no una unidad aislada. El Instituto Tavistock en Londres se convirtió en el centro mundial de esta corriente, formando durante décadas a directivos y líderes de organizaciones en el reconocimiento de estas dinámicas.
En Francia, Didier Anzieu y René Kaës profundizaron la teoría desde los años sesenta en adelante. En Argentina, Enrique Pichon-Rivière y José Bleger desarrollaron conceptos propios —“el vínculo”, “los grupos operativos”, “la sociabilidad sincrética”— que se aplicaron en salud pública, educación popular y trabajo comunitario. Entre los años cuarenta y ochenta, el psicoanálisis grupal tuvo un auge real en clínica, en instituciones, en la consultoría organizacional.
Luego sucedió lo que suele pasar con las ideas molestas: fueron desplazadas por algo más simple y más conveniente.
Cómo se privatizó el sufrimiento
Dos fuerzas contribuyeron a ese desplazamiento. La primera es un hecho histórico documentado: el ascenso de la psicología cognitivo-conductual como paradigma dominante en salud mental a partir de los años ochenta. Sus protocolos estandarizados y sus tiempos cortos se adaptaban perfectamente a los criterios de los sistemas de salud: ensayos clínicos aleatorios, resultados medibles, financiamiento garantizado por las aseguradoras. Lo que no podía medirse en pocas sesiones quedó progresivamente fuera del reembolso y, con el tiempo, fuera del debate.
La segunda fuerza es más difícil de documentar, pero no por eso menos real. El académico y psicoterapeuta británico James Davies la desarrolla en “Sedados. Cómo el capitalismo moderno creó la crisis de salud mental” (2021; Capitán Swing, 2022): desde los años ochenta, un modelo de salud mental funcional al rendimiento económico fue promovido por gobiernos y corporaciones, uno en que “las intervenciones más promovidas son justamente aquellas que mejor se integran a un mercado de soluciones individualizadas.” En ese marco, el sufrimiento “puede ser reformulado de modo que deje de apuntar a sus causas sociales y pase a ser administrado como un problema del individuo.” Davies no hace un juicio moral fácil —reconoce que parte del aumento en el consumo de medicamentos responde a mayor acceso y mejor detección clínica— pero su argumento es preciso: cuando una economía premia la adaptación a condiciones dañinas, la salud mental corre el riesgo de convertirse en un dispositivo para seguir funcionando dentro de ellas.
En ese contexto, hablar de dinámicas grupales inconscientes, de pactos colectivos tácitos, de sufrimiento con origen en el vínculo, no encajaba ni en los protocolos ni en el mercado. El resultado fue una psicología laboral que interviene al individuo mientras las organizaciones siguen produciendo las condiciones que lo dañan. Se trata el síntoma, no la causa. Se mide el estrés individual, no la disfunción grupal que lo genera. Se celebra la resiliencia personal, no se cuestiona lo que requiere tanta resiliencia.
El contexto ha cambiado. No porque las ideas del psicoanálisis grupal hayan sido redescubiertas, sino porque la evidencia empírica acumulada en campos muy distintos está convergiendo en la misma dirección.
Las neurociencias sociales muestran que el cerebro humano en reposo no descansa pensando en sí mismo. El neurocientífico Matthew Lieberman argumentó, en “Social. Por qué nuestros cerebros están programados para conectarse” (Capitán Swing, 2013), que la red cerebral que se activa por defecto cuando no ejecutamos ninguna tarea está orientada fundamentalmente a la vida social: pensar en otros, inferir sus estados mentales, procesar relaciones. El cerebro humano, en su arquitectura más básica, es un órgano para la vida social. La teoría polivagal de Stephen Porges agrega que el sistema nervioso autónomo está diseñado para la co-regulación: la interacción social no es un lujo añadido al funcionamiento individual, sino uno de sus mecanismos centrales de regulación. La seguridad psicológica básica no es un estado interno; es un fenómeno intersubjetivo; una distinción que RH Management ha puesto en el centro de su mirada sobre liderazgo, vínculo y condiciones de trabajo, y que recorre buena parte de sus análisis sobre convivencia organizacional.
La epigenética agrega otra capa. Los estudios de Rachel Yehuda con hijos de sobrevivientes del Holocausto —publicados en Biological Psychiatry en 2015— encontraron marcadores epigenéticos del trauma en personas que no lo vivieron directamente, inició un debate científico todavía abierto sobre los mecanismos de esa transmisión. En paralelo, el trabajo de Michael Meaney demostró que la calidad del cuidado materno en las primeras semanas de vida altera de manera duradera la expresión de genes que regulan la respuesta al estrés, con evidencia de que esas alteraciones pueden transmitirse conductualmente a la generación siguiente. Es un cruce que como medio ya recogimos al explorar el trabajo de James Hamilton y de Gabor Maté: la relación entre trauma, epigenética e infancia como claves para entender conducta, empatía y convivencia dentro de los equipos. Lo que el grupo hace al sujeto deja huellas que van más allá de lo psicológico.
Y desde la historia y la antropología, “El amanecer de todo. Una nueva historia de la humanidad” de David Graeber y David Wengrow (Ariel, 2022) derrumbó el relato de la prehistoria lineal —bandas simples evolucionando hacia jerarquías complejas— con evidencia arqueológica de enorme alcance: los humanos prehistóricos gestionaban formas de organización social radicalmente diversas y flexibles, con conciencia política de sus arreglos colectivos. La capacidad para modular el nivel de jerarquía, fusión y diferenciación grupal no es una conquista moderna: es una competencia que los Homo sapiens han ejercido durante cientos de miles de años.
Todo esto apunta en la misma dirección: el ser humano no es primero individuo y luego social. Es primero grupal, y la individuación es un proceso que ocurre dentro de esa grupalidad, sostenido por ella. Esa es la lectura que emerge cuando se leen estos campos en conjunto — y es también la que el psicoanálisis grupal propuso, desde otro lenguaje y otro método, hace más de medio siglo.
Lo que René Kaës construyó
En este contexto es donde los dos libros de René Kaës —psicoanalista francés, profesor emérito de la Universidad Lumière Lyon 2, fallecido en febrero del 2026, adquieren una relevancia que trasciende los círculos psicoanalíticos.
En “Las teorías psicoanalíticas del grupo” (publicado originalmente en francés por Presses Universitaires de France en 1999; en castellano por Amorrortu en 2000), Kaës sistematiza con rigor y accesibilidad las grandes escuelas del psicoanálisis grupal: de Freud a Bion, de Foulkes a la escuela francesa. No es un texto difícil ni críptico: es una cartografía del campo.
En “Un singular plural. El psicoanálisis ante la prueba del grupo” (publicado en francés por Dunod en 2007; en castellano por Amorrortu en 2010), Kaës desarrolla su aporte conceptual propio. La tesis central es provocadora: el inconsciente no se forma ni funciona solo dentro del individuo. También se sostiene, se transforma y se aliena en vínculos intersubjetivos. En el grupo se configura una realidad psíquica específica —lo que Kaës llama el aparato psíquico grupal—, con una lógica singular, tensiones internas y formas particulares de organizar el sufrimiento y la energía.
Traducido al lenguaje de las organizaciones, esto significa varias cosas concretas.
Para el autor los equipos no son simplemente conjuntos de individuos con habilidades y motivaciones sumables. Son sistemas psíquicos con vida propia. Un equipo tiene sus propias defensas colectivas, sus propios modos de gestionar la angustia que genera el trabajo. Cuando Bion describía el supuesto básico de ataque-fuga —el grupo que se cohesiona alrededor de un enemigo externo para no ver su conflicto interno— estaba describiendo algo que cualquier gerente reconoce: el equipo que no puede resolver sus tensiones internas y las proyecta hacia otro departamento, hacia la competencia, hacia la dirección.
El concepto de “pacto denegativo” es quizás el más urgente para el diagnóstico actual. Kaës lo define como el acuerdo tácito, nunca explicitado, por el cual los miembros de un grupo se comprometen a no hablar de aquello que amenazaría el lazo colectivo o desafiaría las jerarquías que lo sostienen. En las organizaciones, el “pacto denegativo” tiene formas muy reconocibles: el proyecto que todos saben que es inviable pero nadie lo dice en la reunión con el directivo; la disfunción del liderazgo que el equipo conoce y nadie nombra; la cultura tóxica que se mantiene llamándola “alta exigencia”. Lo que el equipo no puede decir colectivamente se deposita en los cuerpos y los síntomas individuales. El origen es grupal; la manifestación parece personal. Por eso las intervenciones individuales no resuelven lo que tiene causa en la dinámica del grupo.
Otro idea propia de Kaës, las “funciones fóricas” —del griego phorós, portador—, da nombre a un fenómeno que el management convencional no sabe bien cómo interpretar. El autor propone que los grupos no distribuyen solo tareas y responsabilidades formales: también asignan, de manera inconsciente, funciones psíquicas. El equipo necesita, por ejemplo, que una persona cargue con su negatividad —quien siempre ve los problemas y permite que los demás sigan siendo optimistas—; que otra porte la creatividad, liberando al resto de la responsabilidad de hacerlo; y que una tercera encarne la autoridad que el grupo no puede ejercer directamente. Nadie elige esos roles: el grupo los construye y los deposita en personas concretas. Cuando esa persona abandona la organización o es despedida, el equipo no mejora necesariamente: busca rápidamente otro portador para la misma función. El problema no estaba en esa persona: cnvive en la dinámica grupal que necesitaba depositarlo en alguien.
El “contrato narcisista”, concepto que retomó y expandió a partir de la psicoanalista francesa Piera Aulagnier, describe el vínculo entre el individuo y la institución. La palabra “narcisista” no remite aquí a la vanidad, sino a algo más fundamental: la necesidad de toda persona de ser reconocida, nombrada y sostenida por un colectivo. Según este concepto, las organizaciones no son solo estructuras de contratos laborales: hacen también una oferta psíquica. Ofrecen identidad, pertenencia, sentido, un lugar en una narrativa que existía antes que el individuo y lo seguirá cuando se vaya. A cambio, la persona invierte en ellas no solo tiempo y esfuerzo, sino parte de quién es. Cuando una empresa despide a alguien de manera abrupta después de años de identificación intensa, cuando traiciona sus valores declarados, cuando trata a las personas como recursos descartables, no incumple solo un contrato laboral: rompe ese pacto psíquico. La intensidad del daño, que suele sorprender a quienes gestionan los procesos de desvinculación, tiene exactamente esa explicación.
La pregunta que no hacemos
Gallup reporta que solo el 23% de los empleados a nivel global están comprometidos con su trabajo. Casi ocho de cada diez están desenganchados o activamente desconectados. El “quiet quitting” —trabajar lo mínimo indispensable— no es flojera generacional: es la respuesta racional de personas a quienes la organización rompió su contrato narcisista y que, sin embargo, no pueden irse.
Las herramientas de gestión algorítmica que la OIT documenta en su último informe no hacen sino profundizar el problema: reducen la autonomía, aumentan la vigilancia, erosionan las relaciones interpersonales, producen lo que el informe llama “degradación de la cohesión del lugar de trabajo” y “aislamiento social creciente”. Son, en términos de Kaës, máquinas de destrucción del contrato narcisista a escala industrial.
Y la respuesta predominante de las áreas de personas sigue siendo intervenir al individuo.
La OIT lo dice con una precisión que debería molestar a más de una sala de directorio: el verdadero desafío es “actuar sobre las causas organizacionales que generan el problema, en lugar de abordar únicamente sus consecuencias cuando ya se expresan en ausentismo, rotación, deterioro del clima o enfermedades laborales.”
Hay algo que el psicoanálisis grupal supo ver con claridad desde los años cuarenta y que la neurociencia, la epigenética y la nueva prehistoria están confirmando desde ángulos muy distintos: el ser humano no es primero individuo y luego social. El grupo no es un problema que gestionar ni un riesgo que mitigar. Es el espacio donde el sujeto se constituye, donde encuentra sostén o donde se fractura. Ignorar esa dimensión no la hace desaparecer: la hace actuar sin nombre, en silencio, a través de los síntomas que después intentamos resolver con programas de bienestar.
La pregunta que las gerencias de personas deberían hacerse no es ¿cómo ayudamos a nuestros empleados a manejar mejor el estrés? Es otra la cuestión: ¿qué es lo que en nuestra organización no podemos decir? ¿Qué pactos tácitos sostienen nuestra cultura? ¿Quiénes están cargando el peso que el grupo no puede repartir? ¿Por qué estamos pidiendo a las personas que sostengan solas lo que es, en realidad, un problema colectivo?
Estas interrogantes no tienen respuesta en un dashboard de clima laboral. Pero son las únicas que pueden señalar, con honestidad, hacia la raíz del problema que llevamos décadas tratando de resolver por las ramas.
