Lo que mueve a los talentos: salario, cultura y bienestar en el centro de las decisiones

Un reciente estudio global de Aon revela que seis de cada diez personas empleadas están considerando cambiar de trabajo en el corto plazo, presionando a las organizaciones a rediseñar sus estrategias de atracción y retención con foco en la personalización, la equidad y la cultura.

  • Por RH Management
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  • 29 de Octubre de 2025
En un escenario laboral donde la competencia por el talento se ha intensificado, las empresas enfrentan un dato alarmante: el 60% de las personas empleadas encuestadas por Aon en su estudio global “La voz del empleado” estarían dispuestas a cambiar de trabajo en los próximos 12 meses. La encuesta, realizada en agosto de 2024, recopiló la opinión de más de 9.200 trabajadores de 23 países y dejó en evidencia que la permanencia laboral ya no es un hecho, sino un desafío estratégico. Este fenómeno tiene un punto crítico en el primer año de antigüedad. Según los datos, la mitad de quienes llevan menos de seis meses en un empleo podrían iniciar una búsqueda laboral, y un 31% de quienes ya completaron entre seis meses y un año afirma que definitivamente buscará una nueva oportunidad. Es decir, una vez finalizada la curva de inducción, son las organizaciones las que entran en período de prueba ante sus talentos. En ese contexto, Aon advierte que las compañías que no respondan a las expectativas cambiantes del capital humano perderán competitividad. “Comprender qué motiva a las personas, qué podría mejorar su desempeño y aumentar su compromiso, es clave para diseñar estrategias de capital humano convincentes”, sostiene el informe. Las cifras dejan en claro que ya no basta con ofrecer un empleo estable. La remuneración superior al promedio y los beneficios significativos siguen siendo el principal atractivo para el 47% de los encuestados, pero la cultura organizacional cobra un protagonismo inédito: un 21% prioriza un entorno laboral “divertido” y un 20% busca que sus valores personales se alineen con los de la empresa. El salario importa, pero no alcanza Aunque la retribución económica sigue siendo un fuerte motivador, el estudio advierte que las decisiones de los talentos no se explican solo por una guerra de sueldos. El diseño de una propuesta de valor al empleado (PVE) integral, que combine beneficios personalizables y una cultura coherente con los valores declarados, puede marcar una diferencia sustantiva. Las empresas multinacionales parecen haber captado mejor este enfoque. De hecho, quienes trabajan en organizaciones que operan en más de una zona geográfica tienen un 12% más de probabilidades de haber elegido su empleo actual por los beneficios ofrecidos. Esta preferencia se acentúa en personas con ingresos altos, que tienden a valorar tanto la compensación como la cultura. Por el contrario, quienes perciben ingresos bajos muestran un alto grado de desconfianza en sus empleadores: un 26% no cree que su salario sea justo y un 66% se encuentra activamente en proceso de buscar un nuevo empleo. En muchos casos, no comprenden cómo se determina su remuneración y no reciben explicaciones claras al respecto. La importancia de sentirse valorado Otro hallazgo relevante es la relación directa entre el tipo de modalidad de trabajo y la percepción de reconocimiento. Quienes se desempeñan bajo esquemas híbridos son quienes más se sienten valorados por sus equipos, mientras que el trabajo remoto exclusivo presenta mayores probabilidades de generar sensación de aislamiento. La generación Z, en particular, es la más optimista respecto al impacto del trabajo flexible en su desarrollo profesional y bienestar general. En cambio, los baby boomers son más escépticos y tienen menor confianza en que estas modalidades favorezcan su ascenso profesional. A pesar de estas diferencias, la tendencia es clara: el bienestar emocional, la personalización de los beneficios y la coherencia cultural influyen directamente en la decisión de permanecer o abandonar una organización. El informe destaca que un 42% de los empleados estaría dispuesto a sacrificar parte de su salario a cambio de mejores beneficios, aunque esta disposición varía según región y edad. La clave: datos, personalización y escucha activa El estudio concluye que retener talento en tiempos de cambio requiere abandonar el enfoque uniforme y adoptar una estrategia centrada en las personas. Eso implica usar los datos disponibles para entender las necesidades reales, rediseñar las compensaciones totales, comunicar de forma clara y fomentar una cultura inclusiva. Aon propone una serie de acciones concretas para evitar la fuga de talentos:
  • Construir perfiles personalizados que identifiquen motivaciones individuales.
  • Reforzar la PVE desde el primer contacto con el talento.
  • Revisar periódicamente las expectativas del mercado y adaptarse a ellas.
  • Mejorar la comunicación sobre beneficios y compensaciones.
  • Promover un entorno seguro donde se escuche la voz del empleado.
En definitiva, retener talento ya no es una cuestión de promesas, sino de percepciones y experiencias concretas. Las empresas que escuchen, comprendan y actúen estarán mejor posicionadas para enfrentar el futuro con equipos comprometidos y resilientes.
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