Por RH Management
La historia casi nunca aparece en un balance. No figura como activo en los estados financieros, no suele ordenar las conversaciones de directorio, no domina las secciones de economía y negocios, no es protagonista en las charlas motivacionales de primera línea y rara vez ocupa el centro de los estudios de las cuatro grandes consultoras o de las agendas de los gremios empresariales. Y, sin embargo, allí está. Debajo de todo. Sosteniendo o desmintiendo muchas de las certezas con que hoy se habla de productividad, de competitividad, de inversión y de éxito. Voltaire dejó una advertencia que no ha perdido vigencia: “la historia nunca termina, solo repite sus lecciones para quienes no las escuchan”. Trasladado al mundo del trabajo, eso significa algo muy concreto: una empresa puede leer bien su mercado y, aun así, entender mal los fundamentos que vuelven posible su propia prosperidad.
Eso es precisamente lo que vuelve tan relevante el ciclo intelectual abierto por los Nobel de Economía de 2024 y 2025. En 2024, la Academia Sueca reconoció a Daron Acemoglu, Simon Johnson y James A. Robinson por sus estudios sobre cómo se forman las instituciones y cómo estas afectan la prosperidad. En 2025, premió a Joel Mokyr, junto con Philippe Aghion y Peter Howitt, por explicar el crecimiento impulsado por la innovación; en el caso de Mokyr, por haber identificado los requisitos que permiten que el progreso tecnológico se convierta en crecimiento sostenido. No estamos, por tanto, ante una moda académica pasajera, sino ante una acumulación de evidencia histórica de máximo nivel que vuelve a instalar una pregunta decisiva para estos tiempos: qué arreglos de fondo explican que las empresas prosperen de verdad y que, al mismo tiempo, mejore la vida de quienes trabajan en ellas.
Responder bien esa pregunta exige ponderación. No existe una causa única del desarrollo. La geografía importa. La dotación de recursos importa. La estabilidad macroeconómica importa. La cultura importa. El talento empresarial importa. Sería un error reemplazar la simplificación del “todo depende del mercado” por otra igual de rudimentaria. Pero la historia económica comparada sí permite afirmar algo con bastante seguridad: los casos de éxito más duraderos no aparecen cuando una élite económica puede hacer casi cualquier cosa con el trabajo, sino cuando la innovación queda contenida y orientada por reglas, capacidades sociales y contrapesos que obligan a distribuir una parte relevante de sus frutos.
Francisco Comín Comín, catedrático de Historia Económica de la Universidad de Alcalá de Henares, aporta una capa especialmente útil para reforzar este argumento. En “Historia Económica Mundial” (Alianza Editorial, Madrid, 2014), una obra de síntesis de casi ochocientas páginas sobre diez siglos de economía global, muestra que la relación entre crecimiento, empresa y bienestar laboral nunca ha sido lineal, ni automática, ni políticamente neutra. Su recorrido confirma, desde una perspectiva más amplia que la de un solo país o una sola revolución tecnológica, que los ciclos de expansión más sólidos han dependido de combinaciones históricas concretas entre instituciones, energía, comercio, capacidad estatal, organización del trabajo y conflicto social regulado.
Esa mirada de larga duración permite además precisar algo central para esta editorial: el progreso económico casi siempre convive, durante largos tramos, con formas severas de explotación, deterioro físico y desigualdad. Comín recuerda, por ejemplo, que en la economía romana la esclavitud pudo alcanzar entre el 35% y el 40% de la población en Italia; que la Peste Negra, pese a su catástrofe demográfica, elevó salarios reales al reducir drásticamente la oferta de mano de obra; que la protoindustrialización rural integró a mujeres, niños y familias campesinas al mercado bajo jornadas de 12 a 14 horas y fuerte dependencia respecto de los mercaderes; y que la primera industrialización británica combinó avances extraordinarios en productividad con trabajo infantil masivo, jornadas de 14 a 16 horas, deterioro nutricional y una esperanza de vida en Manchester de apenas 28 años hacia 1840. El mensaje de fondo vuelve a ser el mismo: no basta con que una economía produzca más; importa bajo qué reglas sociales lo hace, quién captura el excedente y en qué momento ese aumento de productividad logra traducirse, de verdad, en una vida mejor para quienes trabajan.
Comín también ayuda a reforzar la parte más propositiva del argumento. Su reconstrucción de la llamada Edad de Oro del capitalismo, entre 1945 y 1973, muestra que los años de crecimiento más vigoroso y de mejora más tangible en la vida de los trabajadores en Europa Occidental no se explican por un mercado dejado a su inercia, sino por una arquitectura mucho más densa: Bretton Woods, reconstrucción coordinada, gasto público creciente, expansión de la salud y la educación, infraestructura, sistemas tributarios progresivos y negociación colectiva capaz de vincular salarios y productividad. En ese período, según los datos que sintetiza, los salarios reales crecieron entre 3% y 4% anual en Europa Occidental, la jornada tendió a estabilizarse en torno a las 40 horas semanales, el desempleo se mantuvo por debajo del 3% en gran parte de los años sesenta y la escolarización secundaria pasó del 20% al 70% entre 1950 y 1973. Más que relativizar a los Nobel de 2024, esta perspectiva les da espesor histórico: muestra que las instituciones inclusivas no son una abstracción elegante, sino un arreglo histórico concreto que, cuando logra articular productividad, política pública y poder negociador del trabajo, puede empujar simultáneamente a las empresas, al crecimiento y a la calidad de vida.
Reglas con horizonte
La primera gran clave no es tecnológica, sino institucional. La propia Academia Sueca resumió el hallazgo central de Acemoglu, Johnson y Robinson de forma muy clara: las sociedades con débil imperio de la ley e instituciones que explotan a la población no generan crecimiento ni cambio para mejor. Esa afirmación importa mucho para el mundo empresarial, porque desmonta una intuición todavía extendida en parte del debate ejecutivo: la idea de que el crecimiento de los negocios puede separarse por completo de la calidad de las reglas del juego. La evidencia histórica apunta en la dirección contraria. La empresa florece mejor cuando hay previsibilidad, protección frente a la arbitrariedad, derechos relativamente seguros, límites al abuso y una arquitectura institucional que no convierta cada inversión en rehén del poder político o de una élite cerrada.
“Por qué fracasan los países”, en la edición de Deusto publicada en 2023, ordenó esta discusión alrededor de la diferencia entre instituciones inclusivas y extractivas. La tesis es conocida, pero sigue siendo decisiva: las sociedades prosperan más cuando sus instituciones permiten que amplias capas de la población inviertan, aprendan, innoven y trabajen bajo reglas relativamente abiertas; se estancan o crecen de forma frágil cuando esas instituciones están diseñadas para extraer rentas en beneficio de pocos. El punto relevante para una editorial sobre trabajo es que esa frontera no divide solo a los países; también divide estrategias empresariales. Hay compañías cuya rentabilidad descansa en crear capacidad y otras que, en lo esencial, se limitan a exprimir asimetrías de poder. La historia muestra que no producen el mismo tipo de prosperidad ni dejan el mismo legado.
Ahora bien, tampoco conviene leer esta tradición como si negara la posibilidad de crecimiento bajo arreglos extractivos. Robinson y Acemoglu han mostrado que ese crecimiento puede existir, pero no suele ser sostenido ni ampliamente compartido. Dicho de forma directa: una economía puede expandirse por un tiempo mientras concentra el poder, y una empresa puede ganar mucho dinero durante años aunque degrade condiciones laborales. El problema aparece después. Lo que suele faltar allí es durabilidad, legitimidad, adaptación y capacidad de absorber el conflicto sin romper la base social sobre la que descansa el negocio. La historia económica sirve, entre otras cosas, para recordar que no toda expansión merece llamarse desarrollo.
La segunda gran clave es menos grata para cierta imaginación empresarial contemporánea. La tecnología no garantiza, por sí sola, bienestar compartido. Acemoglu y Johnson lo muestran a partir de episodios históricos muy precisos. En la Inglaterra medieval posterior a la conquista normanda de 1066, la expansión de los molinos hidráulicos y, desde comienzos del siglo XIII, de los molinos de viento elevó de manera importante la productividad agrícola y de molienda. Sin embargo, ese salto no se tradujo en una mejora sustantiva de la vida de campesinos y trabajadores rurales; una parte importante del excedente quedó en manos de la élite feudal. Más tarde, en la primera Revolución Industrial británica, las grandes fábricas textiles algodoneras movidas por agua, como las de Belper, en Derbyshire, multiplicaron la productividad por más de cien, pero lo hicieron en contextos de insalubridad, baja autonomía obrera, trabajo infantil extendido y salarios todavía muy bajos. Y en Estados Unidos, la desmotadora de algodón patentada por Eli Whitney en 1794 elevó fuertemente la rentabilidad del algodón, pero en vez de reducir la esclavitud la hizo más valiosa y ayudó a expandirla por el sur esclavista.
Ese punto obliga a corregir una creencia demasiado instalada en la gestión: que toda innovación relevante termina mejorando, tarde o temprano, la vida de todos. La historia económica no avala esa tranquilidad. Lo que muestra es otra cosa: que la productividad puede crecer sin que ese crecimiento se convierta en mejores salarios, mayor autonomía, salud laboral o seguridad material para la mayoría. De hecho, cuando los trabajadores carecen de poder de negociación o de alternativas externas, la innovación puede usarse para intensificar la extracción de trabajo, abaratarlo o vigilarlo más de cerca. Lo decisivo no es solo qué tecnología aparece, sino quién la dirige, bajo qué reglas y con qué contrapesos.
Conviene detenerse un momento en el caso de la desmotadora de algodón, porque resume bien el problema. El asunto no era que la máquina fuera “mala” en sí misma. El punto era el contexto institucional en que se desplegó. La tecnología redujo el costo de separar la fibra de la semilla, volvió el algodón mucho más rentable y, en lugar de debilitar el régimen esclavista, elevó el valor económico de la tierra y del trabajo esclavizado. El Archivo Nacional de Estados Unidos lo resume sin rodeos: el efecto más significativo de la desmotadora fue el crecimiento de la esclavitud; en 1790 había seis estados esclavistas y en 1860 eran quince. Esa es una lección histórica mayor para cualquier gerencia que crea que los efectos sociales de una innovación son un asunto secundario o diferido. No lo son. Pueden alterar la estructura misma del negocio y del orden laboral que lo sostiene. (
Conocimiento con cauce
Pero la historia no solo muestra cómo el progreso puede desviarse. También permite ver qué premisas de larga maduración ayudan a encauzarlo mejor. Allí Joel Mokyr ocupa un lugar central. Hoy puede ser presentado, con toda propiedad, como Premio Nobel de Economía 2025. Su aporte ha consistido en explicar por qué algunos procesos de innovación no quedan en chispazos aislados, sino que se transforman en crecimiento sostenido. En “Cultura del crecimiento. Los orígenes de la economía moderna”, publicado por Princeton University Press en 2016, Mokyr sostuvo que el despegue moderno necesitó algo más que incentivos económicos: requirió una cultura capaz de valorar el conocimiento útil, de conectar a sabios con artesanos, de hacer circular ideas y de legitimar la experimentación. Ese aporte no es menor. Obliga a recordar que la innovación que transforma economías enteras no nace únicamente de incentivos monetarios; requiere ecosistemas intelectuales, técnicos y organizacionales que permitan combinar ciencia, oficio, aprendizaje y difusión.
Robert C. Allen, historiador económico de la Universidad de Oxford, añadió otra pieza decisiva en “La Revolución Industrial británica en perspectiva global”, publicado por Cambridge University Press en 2009. Su tesis, hoy clásica, es que la Revolución Industrial británica se volvió probable no por una genialidad nacional abstracta, sino porque Gran Bretaña combinó salarios relativamente altos con energía y capital relativamente baratos frente a otras regiones de Europa y Asia. Esa estructura de costos hizo rentables determinadas invenciones. En otras palabras, en algunos momentos históricos los salarios altos no fueron un obstáculo para innovar, sino una presión para hacerlo mejor. Es una observación especialmente relevante para el debate empresarial contemporáneo: cuando la rentabilidad puede obtenerse simplemente pagando poco, la innovación suele empobrecerse; cuando esa vía fácil se estrecha, aumenta el incentivo para reorganizar, formar, sofisticar procesos y elevar productividad real.
Hay otra base histórica que suele subestimarse en el relato de negocios: la prosperidad empresarial durable necesita bienes públicos densos. Educación. Salud. Saneamiento. Infraestructura. Capacidad estatal suficiente para hacerlos posibles. La propia historia urbana de la industrialización lo ilustra con crudeza. Las ciudades industriales británicas del siglo XIX crecieron junto con la suciedad, el hacinamiento y las epidemias; la respuesta no vino de una mano invisible sanitaria, sino de inversión pública, ingeniería y planificación. El sistema de alcantarillado de Londres diseñado por Joseph Bazalgette se transformó en una obra decisiva de salud pública. La enseñanza de fondo es simple, pero profunda: el trabajo productivo no depende solo del esfuerzo individual ni del diseño organizacional. Depende también de entornos materiales que hagan viable una vida menos expuesta a la enfermedad y al agotamiento prematuro.
Si miramos el muy largo plazo, esa conclusión se refuerza. La esperanza de vida mundial ha aumentado de forma extraordinaria en los últimos dos siglos y ese salto no fue el resultado de una sola tecnología milagrosa, sino de una combinación histórica de salud pública, saneamiento, nutrición, vacunación, urbanismo, ciencia y capacidad institucional. Algo parecido puede decirse de la reducción de la pobreza extrema a escala global, aunque la tarea pendiente siga siendo enorme. El punto editorial es este: el progreso existe, pero no cae del cielo ni se distribuye por reflejo automático del mercado. Se construye sobre capacidades sociales y decisiones políticas que después también vuelven más sofisticada, estable y productiva a la propia economía.
Contrapesos que ordenan
La pieza siguiente es decisiva para RH Management porque conecta directamente empresa, trabajo y distribución del progreso: la existencia de contrapesos laborales eficaces. La experiencia histórica del siglo XX muestra que los períodos de crecimiento más compartido coincidieron, en buena medida, con tecnologías que elevaban la productividad del trabajo y con organizaciones laborales más fuertes, capaces de sostener voz, negociación y reparto. Eso importa más de lo que suele admitir la literatura gerencial habitual: productividad y poder de negociación no son necesariamente enemigos; muchas veces son socios tensos, pero indispensables, de una prosperidad más estable.
La evidencia institucional reciente va en esa misma línea. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Ocde, ha documentado que en muchos países el crecimiento de la productividad laboral se desacopló del crecimiento de la remuneración real mediana. Al mismo tiempo, la propia Organización Internacional del Trabajo, OIT, y el sistema estadístico de Naciones Unidas han advertido que la participación del trabajo en el ingreso global viene retrocediendo: si esa participación hubiese permanecido en el nivel de 2004, los ingresos del trabajo serían 2,4 billones de dólares mayores en 2024; además, entre 2015 y 2024 la participación laboral mundial bajó de 52,9% a 52,3%, una caída que equivale, en promedio, a 255 dólares anuales por trabajador en paridad de poder de compra. Visto desde la historia económica, esto no es una rareza incomprensible. Es lo que suele ocurrir cuando el avance técnico corre más rápido que los mecanismos sociales y políticos llamados a repartirlo.
Por eso resulta tan importante salir de las caricaturas sobre negociación colectiva ramal. La evidencia comparada no respalda ni la fantasía de que todo acuerdo supraempresarial bloquea la productividad ni la ilusión inversa de que cualquier diseño institucional produce milagros por sí mismo. En Chile, además, esta discusión casi no se está dando en serio. Se ha vuelto una conversación sobreideologizada y politizada en ambos sentidos, sin visión de Estado. La propia Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos sostuvo en 2025 que el sistema chileno está fuertemente descentralizado, que negocia principalmente a nivel de empresa, que opera en un contexto de fragmentación sindical, sin mecanismos de coordinación, con baja confianza entre sindicatos y empleadores y con una cobertura de negociación colectiva de solo 19,3% en 2023, claramente por debajo del promedio del organismo, cercano a 30%. A ello se suma un dato político revelador: el proyecto para regular un sistema de negociación colectiva multinivel ingresó al Congreso el 9 de enero de 2026 y fue retirado por el nuevo Ejecutivo el 17 de marzo de ese mismo año. Más allá de la posición que cada cual tenga sobre el contenido del proyecto, el episodio confirma algo más profundo: el país sigue oscilando entre consignas y reflejos defensivos, en vez de construir una conversación estratégica, técnica y de largo plazo sobre salarios, productividad, coordinación y modernización institucional.
Gerencias con memoria
¿Por qué debería importar todo esto a las gerencias? Porque la evidencia de mercado, por sí sola, llega tarde. El mercado muestra resultados; la historia ayuda a entender causas, trayectorias y límites. Un gerente puede detectar bien una caída de margen, un aumento de rotación o un problema de productividad, y aun así equivocarse en el diagnóstico profundo si mira solo el trimestre, el comparable inmediato o la encuesta de clima más reciente. La historia económica obliga a preguntar otra cosa: qué tipo de empresa se está construyendo, sobre qué sustrato institucional descansa, qué incentivos tecnológicos está reforzando, qué clase de relación laboral vuelve posible y si está compitiendo por innovación o por degradación del costo humano.
Esa pregunta no es moralista. Es estrictamente estratégica. Las empresas que prosperan mejor en el tiempo no suelen ser las que convierten salarios deprimidos, vigilancia intensiva o fragmentación laboral en su principal ventaja. Suelen ser las que operan en entornos con reglas creíbles, personas sanas y formadas, cierta cooperación social, incentivos a invertir en tecnología complementaria al trabajo y una presión suficiente para no descansar en la vía fácil de pagar menos. La historia, en este punto, no es una decoración humanista para ejecutivos ilustrados. Es una forma de inteligencia causal.
Por eso conviene decirlo sin eufemismos. Buena parte del discurso empresarial contemporáneo sigue tratando la historia como un adorno de sobremesa. Se la invoca para aniversarios, para relatos de marca o para embellecer alguna presentación inspiracional, pero no para pensar de verdad las fuentes de la prosperidad. Y allí hay un error de fondo. Porque cuando la historia desaparece de la conversación, también desaparece la memoria de algo esencial: que las empresas no se hacen exitosas solo por captar demanda, por escalar bien o por ejecutar mejor que su competencia. También se vuelven sólidas cuando habitan un orden social que hace viable la inversión de largo plazo, disciplina los abusos, amplía capacidades humanas y empuja a innovar con más densidad que la simple reducción de costos.
De eso se trata, en última instancia, esta discusión. No de romantizar el pasado ni de oponer empresa y trabajo como si fueran mundos incompatibles. Se trata de recordar que debajo de las planillas, de los relatos de liderazgo, de los informes corporativos, de las portadas de negocios y de las conversaciones de directorio siguen operando fuerzas de larga duración que no desaparecen porque se las ignore. Cuando esas capas profundas se olvidan, las gerencias tienden a confundir rentas rápidas con prosperidad, automatización con progreso y subordinación laboral con inteligencia organizacional. La evidencia histórica que hoy vuelve a entrar por la puerta grande —de la mano de Acemoglu, Johnson, Robinson, Mokyr y otros historiadores económicos mayores— dice algo más exigente y también más fértil: las bases más favorables para el éxito empresarial han surgido, una y otra vez, cuando la innovación se apoya en instituciones inclusivas, conocimiento útil, bienes públicos robustos, competencia real y contrapesos laborales capaces de convertir productividad en vida vivible. Tal vez la historia no aparezca en la primera línea del estado de resultados. Pero cuando se la expulsa del análisis, tarde o temprano termina reapareciendo en la cuenta más cara de todas: la de los errores que pudieron haberse evitado.
