Por Ignacio Fernández. Experto en liderazgo redárquico y equipos efectivos. Autor, conferencista y consultor.
La directora de Recursos Humanos terminó la reunión y cerró el computador con una pregunta sin respuesta: ¿por qué seguimos perdiendo a las mejores personas pese a pagar sueldos competitivos? La empresa tenía reputación, tecnología de punta y un propósito declarado en cada mural de la oficina. Y aun así, la puerta giratoria no se detenía. La renuncia silenciosa crecía. Las soluciones tradicionales no funcionaban.
Esa pregunta tiene ahora una respuesta empírica. Tuve el honor de ser el speaker de la premiación del Randstad Employer Brand Research 2026 — el estudio de marca empleadora más grande e independiente del mundo, con más de 170.000 personas consultadas en 34 mercados y realizado en alianza con Kantar Internacional— que acaba de publicar sus resultados para Chile. Lo que revelan no es menor: existe un conjunto de factores que el talento ya no está dispuesto a ceder, independientemente de cuánto brille la propuesta de valor en el papel.
En Chile, el 65% de los trabajadores pone la remuneración y los beneficios como primer criterio de elección de empleador. Pero la compensación es sólo la puerta de entrada. La permanencia —y la energía de alto desempeño que alguien pone en su trabajo cada día— la determina otra arquitectura. Para esta conferencia la llamé “liderazgo magnético de marca empleadora” y se basa en cuatro dimensiones.
Las cuatro dimensiones del liderazgo magnético
La primera dimensión es la compensación monetaria y no monetaria. No es solo el sueldo base, sino el ecosistema de beneficios que rodea a la remuneración: salud y bienestar (valorado por el 91% del talento chileno), jubilación y seguridad financiera (90%), desarrollo profesional (89%) y permisos o tiempo libre (88%). La compensación no monetaria es el diferencial que las empresas promedio ignoran y las mejores marcas empleadoras conocen, gestionan y dominan. Cuando un profesional evalúa a su empleador actual, la remuneración y los beneficios aparecen en el puesto ocho de doce atributos. En el empleador ideal, ese mismo factor sube al primer lugar. Esa brecha es la fotografía de una deuda pendiente en la mayoría de las organizaciones. ¡Cómo no lo ven!
La segunda dimensión es la consistencia del liderazgo. Aquí viene la conversación incómoda. Hay una frase que escucho en casi todos los congresos de RRHH: “el capital humano es lo más importante de nuestra empresa”. Es un clásico. El problema es que a la primera crisis —una caída en ventas, una pandemia, una fusión, un trimestre malo— lo primero que aparece en la agenda de muchos equipos directivos son los despidos masivos. Y el talento lo registra.
La cultura se construye con las decisiones cotidianas, no con los discursos de kick off o de fin de año. El 42% de quienes dejan un empleo en Chile lo hace por compensación insuficiente, pero el 20% se va por un ambiente laboral negativo y el 19% por temor a perder el empleo. Ese temor no nace de la nada. Surge de haber visto cómo la empresa trató a sus compañeros en la crisis anterior. La marca empleadora se construye o se destruye en los momentos de crisis, no en los discursos de bonanza y buenos resultados. Un liderazgo que cuida a su gente cuando las cosas se complican es el activo más escaso —y el más poderoso— de cualquier organización.
La tercera dimensión es la ruta de desarrollo. El 35% de los profesionales en Chile declara irse por falta de oportunidades de crecimiento. Entre millennials y generación X esa cifra llega al 36%. Las personas no dejan las empresas sólo porque las pagan mal. Las abandonan porque no las ven, porque no las desafían, porque sienten que su potencial está siendo desperdiciado y porque las hacen sentir un recurso fácilmente intercambiable, el engranaje de la máquina. Las personas necesitan saber que pueden crecer, crear y aportar algo significativo. Una ruta de desarrollo de primer nivel no es un catálogo de cursos para ascender, es una conversación continua sobre el futuro de cada persona en la organización. Sentirse vistos, con un aporte único, reconocible, recompensable y desarrollable. ¡Te veo!
La cuarta dimensión es la cultura. Randstad ofrece un dato que merece la pena subrayar: el 57% del talento identifica el buen ambiente laboral como el principal impulsor del equilibrio vida–trabajo, muy por encima de la flexibilidad horaria (31%). No son las políticas escritas las que retienen a las personas, sino que son las relaciones que viven cada día. La dinámica relacional es el mayor predictor de alto desempeño en indicadores cuantitativos y cualitativos.
Las organizaciones que promueven la redarquía, la colaboración horizontal y el empoderamiento real —no el empoderamiento de arenga motivacional— generan contextos donde el talento quiere quedarse porque siente que tiene agencia, que su voz cuenta, que puede tomar decisiones sin pedir permiso en cada esquina, y que su creatividad y empoderamiento generadores de valor serán vistos, reconocidos y amplificados.
Tres recomendaciones para convertir los datos en gestión
El Randstad Employer Brand Research de Chile no es sólo un termómetro. ¡Es una brújula! ¿Qué hacer con ella?
— Revisar la arquitectura de compensación total. El 28% del talento que planea cambiar de empleo en el primer semestre de 2026 frente al 18% que efectivamente lo hizo en el segundo semestre de 2025 revela una movilidad latente y reprimida, que espera el momento oportuno para cambiar de trabajo. Antes de que ese momento llegue, las organizaciones deben auditar su paquete de beneficios: ¿están los programas de salud, jubilación y tiempo libre diseñados para conservar al talento real que tienen y que marcará la diferencia?
— Desplegar conversaciones de carrera como infraestructura básica, no como un evento o trámite anual de evaluación de desempeño, sino como práctica cotidiana de gestión. Los líderes deben saber responder dos preguntas sobre cada persona de su equipo: ¿en qué quiere crecer? ¿Qué oportunidad concreta existe en los próximos seis meses para que lo haga? La falta de visibilidad sobre el futuro invita a renunciar, casi al mismo nivel que la falta de compensación equitativa y competitiva.
— Rediseñar la cultura desde los comportamientos del liderazgo. Los valores en la pared no retienen a nadie. El comportamiento de la jefatura directa en el día a día sí. La gente renuncia al jefe directo o al contexto en que vive día a día. El ambiente laboral agradable, que el 58% de los chilenos exige a su empleador ideal, no se decreta: se construye en la calidad de cada reunión de equipo, en cómo se toman las decisiones difíciles, en si la colaboración es la melodía cotidiana del equipo o sólo una aspiración de lindas palabras, o en si prima el autoritarismo sofisticado más que la redarquía genuina.
El talento chileno de 2026 no pide lujos, pide ¡consistencia! El debate sobre marca empleadora ha estado demasiado tiempo capturado por la lógica del marketing —cómo atraer— y muy poco por la lógica de la gestión— cómo sostener y desplegar. Los datos de Randstad (¡pedazo de medición!) invitan a una reorientación urgente: el verdadero imán para el talento no se construye en la comunicación, sino en la experiencia sentida que ocurre después de la firma del contrato, en cada interacción y en cada invitación al desempeño de alto estándar. Esa experiencia la diseñan, todos los días, los líderes. El líder fija el techo, el que despliega o el que asfixia.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
