La aparente solidez del liderazgo en las empresas chilenas podría estar ocultando una vulnerabilidad estructural profunda. Según un estudio realizado por Stanton Chase e Ipsos, presentado a RH Management, hay dos grandes brechas en la gestión organizacional: la débil activación del propósito y la carencia de planes de sucesión en los niveles más altos de decisión.
El informe, basado en encuestas a 188 líderes —principalmente gerentes generales, directores regionales y miembros de directorios— revela que el 76% cree que la alineación con el propósito empresarial mejora el desempeño y la motivación, pero apenas el 59% mide esa alineación y lo hace solo una vez al año, generalmente a través de la encuesta de clima.
“Quizás la contradicción más reveladora se encuentra en la percepción de su impacto frente a la falta de medición”, advierte Nicolás Fritis, CEO de Ipsos Chile. “Una abrumadora mayoría está convencida de que la alineación de los colaboradores con el propósito impacta de manera relevante en su desempeño. Sin embargo, aquí surge la gran paradoja: si su importancia es tan reconocida, ¿por qué no se mide con rigurosidad? Esto equivale a navegar en la niebla, confiando en que el barco avanza en la dirección correcta, pero sin consultar la brújula”.
Este vacío estratégico es aún más crítico si se considera que 43% de los líderes identifica oportunidades de mejora en la definición o comunicación del propósito, lo que sugiere un problema no solo de implementación, sino también de claridad conceptual.
Peligros de liderar sin relevo
A este primer síntoma se suma una alerta igual de severa: solo el 40% de las empresas cuenta con un plan de sucesión formal, una cifra que cae al 11% cuando se trata de organizaciones locales. Esta falta de preparación afecta directamente la capacidad de las compañías para gestionar transiciones críticas en puestos de liderazgo.
“Uno de los riesgos de no contar con un plan de sucesión formal es tener una mayor probabilidad de fracasar en la transición de un liderazgo. Esto podría significar una caída en el valor de la empresa, en la pérdida de participación de mercado e incluso, en el valor de las acciones”, señala Valeria Cox, managing partner de Stanton Chase Chile. Y agrega: “Lamentablemente hay pocas que se están haciendo cargo de ese plan de sucesión de manera formal al no contar con un plan estratégico para enfrentar ese momento de tener que reemplazar un cargo crítico, ya sea por desvinculación, renuncia, muerte, jubilación u otras razones”.
La brecha es especialmente visible en la comparación entre empresas locales y globales. Mientras el 40% de estas últimas tiene un plan de sucesión para todos los cargos directivos, casi seis de cada diez empresas locales no cuentan con ninguno.
Alta dirección ausente
El estudio también revela las razones detrás de esta falta de planificación: el 36% de los encuestados atribuye la principal dificultad a la falta de compromiso o sentido de urgencia de la alta dirección, mientras que el 20% apunta a la ausencia de criterios objetivos. Además, un preocupante 70% declara no estar informado sobre los detalles de los planes de sucesión existentes.
Este escenario genera incertidumbre y desconfianza en el proceso, debilitando no solo la continuidad operativa sino también el desarrollo del talento interno. De hecho, una de cada cuatro empresas no tiene ninguna estrategia para identificar y preparar a sus futuros líderes.
“Las empresas globales se están haciendo más cargo del tema que las empresas chilenas”, sostiene Cox. “En la práctica, muchos procesos de transición de familiares, por ejemplo, de generaciones en las que un clan sale de la operación para entrar al directorio, o entran nuevas generaciones, en donde no hay claridad del perfil que se necesita y pierden tiempo valioso en entender lo que realmente necesitan. Muchas fallan en esas transiciones”.
¿Cómo cerrar la brecha?
El estudio propone una serie de acciones concretas para avanzar en ambos frentes. En materia de propósito, recomienda establecer mecanismos de medición continua —más allá de la encuesta anual— como entrevistas, focus groups y feedback constante. También sugiere integrar el propósito como eje central en la gestión del desempeño y la toma de decisiones.
Respecto a los planes de sucesión, plantea desarrollar hojas de ruta claras, con identificación de roles críticos, definición de perfiles, participación activa del directorio y opciones tanto internas como externas para cada cargo. Además, enfatiza la necesidad de programas de mentoría, rotación en áreas estratégicas y experiencias de liderazgo transversal como vías para desarrollar a los futuros sucesores.
Frente a los desafíos del entorno actual, no basta con tener un propósito inspirador ni con identificar líderes carismáticos. Lo que se necesita es gestionar con rigor ambos pilares: propósito y sucesión. De lo contrario, las organizaciones seguirán caminando sobre terreno incierto.
