Por Raúl Berrios, PhD. Académico Departamento de Administración Facultad de Administración y Economía Universidad de Santiago de Chile.
La mayor parte de nosotros comprende el liderazgo como una cualidad individual fundamental en las organizaciones. Quienes aspiran a ocupar posiciones de mayor discrecionalidad en las organizaciones saben que desarrollar habilidades para liderar a otros y conducirlos hacia objetivos de mayor impacto es crítico al momento de planear una carrera ejecutiva.
Aunque la mayor parte de la evidencia y práctica en torno al liderazgo ha girado en torno al desarrollo de este como una habilidad o competencia individual, un conjunto creciente de datos muestran que el liderazgo es también un fenómeno eminentemente social. Lo que legitima al líder y lo sostiene como tal es también el grado de consenso que este alcanza entre sus colaboradores respecto de su idoneidad para liderar. En otras palabras, no solamente las cualidades individuales construyen a un buen líder sino que también el grado en que un líder logra aunar visiones en torno a su capacidad para desempeñar ese rol.
El consenso construido por la serie de percepciones mutuas que los colaboradores adscriben en torno al líder lo hemos llamado capital de liderazgo, y se administra como si fuera un activo. Cuando usted invierte su capital pidiendo esfuerzos extra en períodos de dificultad el retorno puede favorecerle o no; es decir, puede hacer que lo refuerce a los ojos de sus colaboradores como un buen líder o lo deteriore haciéndole a otros pensar que usted no está calificado para el cargo. Cuando usted guarda su capital de liderazgo bajo el colchón y no lo dinamiza, aunque sea grande en cantidad dado su prestigio o trayectoria, se devalúa en el tiempo y el líder pierde vigencia.
La pregunta espontánea sería entonces ¿Cómo aumentar mi capital de liderazgo? ¿Cómo hacer que las opiniones y percepciones que mis colaboradores tienen de mí progresivamente converjan hacia una visión favorable de mis competencias como líder? Para ayudar a responder a estas preguntas realizamos un estudio que intentaba determinar cómo este capital de liderazgo podía aumentar. Un factor clave que ayuda a aumentar el capital de liderazgo es el grado en que las personas sienten que son tratadas con justicia. Así por ejemplo, cuando un colaborador percibe que las reglas son parejas para todos (incluso para la propia jefa), el capital de liderazgo de la jefa tiene más posibilidades de aumentar. El estudio también mostró que el capital de liderazgo también ayuda a sostener mejores resultados grupales. Otro aspecto que se observó en el estudio, es que los grupos de trabajo suelen tener más de un líder, y el líder que tiene más capital de liderazgo no es necesariamente el mismo que ostenta mayor posición jerárquica.
En suma, el liderazgo debe ser gestionado no solamente como una cualidad individual que aumenta con el entrenamiento, sino también como un activo social que se administra vis-a- vis en las relaciones cotidianas que los líderes tienen con sus colaboradores y que se incrementa en la medida que las personas sienten que son tratadas con justicia. Finalmente, los grupos de trabajo pueden y suelen tener más de un líder, gestionar este hecho es un desafío que necesita trabajo por parte del líder formal (manejar el sentimiento de amenaza), así como de la organización total, empalmando esta realidad con tecnologías actuales en gestión de HR, tales como gestión del talento y planes de sucesión.
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