Cuando los presupuestos se reducen, las reglas del juego cambian y las presiones de productividad aumentan sin previo aviso, los líderes organizacionales enfrentan el desafío de seguir adelante sin certezas. ¿Cómo liderar cuando las condiciones que aseguraban el éxito ya no existen? Según el artículo publicado en Harvard Business Review por Jenny Fernandez y Kathryn Landis, la respuesta está en construir nuevas alianzas y fortalecer la resiliencia organizacional como pilares estratégicos del liderazgo contemporáneo.
El entorno actual exige algo más que reacciones rápidas: requiere la capacidad de adaptarse con visión de futuro, incorporando nuevos actores, perspectivas y sistemas de soporte. Para ello, las autoras sugieren pasar de la nostalgia por el pasado a una acción decidida basada en la colaboración y la sostenibilidad de los sistemas internos.
Una de las primeras acciones propuestas es ampliar la coalición de apoyo, entendida como el conjunto de personas y grupos que pueden aportar influencia, recursos o legitimidad para impulsar los cambios necesarios. Esto implica identificar aliados dentro y fuera de la organización —ya sean colegas, líderes de otras áreas o incluso actores externos— que compartan valores o intereses estratégicos. En lugar de encerrarse en un núcleo reducido de toma de decisiones, los líderes deben abrir espacios para una participación más amplia, que genere sentido de propósito colectivo y compromiso con el futuro.
Según las autoras, ampliar la coalición no solo es útil para implementar nuevas ideas, sino también para sostener emocionalmente al liderazgo en tiempos difíciles. El intercambio frecuente con estos aliados permite validar decisiones, ajustar estrategias y compartir aprendizajes. Además, fortalece la legitimidad de las acciones frente a equipos que pueden sentirse desorientados o escépticos.
La resiliencia organizacional es el segundo eje propuesto, y se refiere a la capacidad de una organización para absorber impactos, adaptarse a la incertidumbre y seguir operando con eficiencia. En el artículo se enfatiza que los líderes deben mirar más allá del desempeño inmediato y preguntarse: ¿estamos creando sistemas que puedan resistir futuras crisis? ¿Nuestros procesos, estructuras y equipos están preparados para el cambio permanente?
Construir resiliencia implica reforzar los sistemas existentes y, al mismo tiempo, rediseñarlos cuando ya no son útiles. Esto puede significar simplificar procedimientos burocráticos, redistribuir funciones o redefinir flujos de trabajo. También exige desarrollar capacidades en los equipos, fomentar una cultura de aprendizaje continuo y cuidar el bienestar de las personas como parte esencial de la sostenibilidad interna.
Las autoras advierten que los líderes acostumbrados a modelos de control rígido podrían resistirse a estos cambios, pero subrayan que la adaptación organizacional requiere un liderazgo dispuesto a dejar atrás viejas fórmulas. En lugar de apostar por soluciones predecibles, deben enfocarse en generar espacios de innovación colectiva, donde los equipos participen activamente en la construcción de nuevas formas de éxito.
La combinación entre coalición y resiliencia permite a las organizaciones no solo sobrevivir en contextos adversos, sino también transformarse desde adentro. Fernández y Landis sostienen que, ante la desaparición de las condiciones tradicionales de éxito, los líderes deben actuar con propósito, flexibilidad y coraje. Ya no se trata de controlar todas las variables, sino de navegar con otros, sostener los sistemas esenciales y aprender de cada giro del entorno.
La mirada propuesta por las autoras es especialmente relevante para líderes de gestión de personas, quienes ocupan un rol clave en la articulación de redes internas, el fortalecimiento de capacidades y la construcción de sentido en medio del cambio. Al ampliar las coaliciones y fortalecer la resiliencia, no solo se responde a la crisis, sino que se configura una nueva forma de liderazgo, más humana, conectada y sostenible.
