Según planteó Harvard Business Review, una parte del liderazgo está empezando a experimentar una merma en su capacidad de acción, una sensación que en escenarios de alta volatilidad puede derivar en retiro emocional, pasividad o reacciones de control excesivo. El texto sostiene que ese fenómeno no es menor: afecta la manera en que los líderes interpretan la realidad, toman decisiones y sostienen a sus equipos en momentos de presión.
La autora, Merete Wedell-Wedellsborg, presenta el problema como una señal del tiempo actual. En ese marco, describe un contexto en el que muchos líderes ya no sienten que sus esfuerzos produzcan el impacto esperado y empiezan a actuar desde una percepción de impotencia. Esa pérdida de agencia, según el artículo, no se expresa solamente como cansancio, sino también como una reducción concreta en la disposición a intervenir, orientar y contener.
El planteo aparece resumido con claridad en la propia nota: los líderes sienten que su capacidad de acción se está viendo mermada y están empezando a retraerse. Desde esa premisa, el artículo vincula la incertidumbre persistente con un deterioro del margen subjetivo desde el cual se ejerce la conducción, una dimensión clave para cualquier organización que dependa de decisiones oportunas, criterio y presencia directiva.
Señal crítica
El texto abre con una escena que sintetiza ese estado de ánimo. “Estoy agotado. Me apetece quedarme en la cama hasta las próximas vacaciones”, le dice un directivo a la autora al final de una larga reunión. Y agrega: “Y me duele, porque mi ejemplo es más necesario que nunca”. La frase concentra dos dimensiones que recorren todo el artículo: el agotamiento del liderazgo y la conciencia de que, precisamente en momentos complejos, su rol sigue siendo central.
Lejos de presentar ese desgaste como un problema individual aislado, la autora lo ubica dentro de una dinámica más amplia. La pérdida de agencia aparece así como una experiencia psicológica asociada al contexto, capaz de alterar la forma en que los líderes se vinculan con los hechos, con sus responsabilidades y con la expectativa de influir sobre lo que ocurre. El resultado, según expone, puede ser un repliegue que erosiona la calidad de la conducción.
En esa lógica, el artículo advierte que el retraimiento no siempre adopta una forma visible. A veces se manifiesta como distancia emocional o desconexión; otras, como incapacidad para sostener conversaciones difíciles, tomar decisiones complejas o acompañar a los equipos en medio de la tensión. También puede adoptar la forma opuesta: una respuesta de endurecimiento, con más reglas, más rigidez y menos apertura.
Efectos visibles
Uno de los puntos más relevantes del texto es que la pérdida de agencia no conduce necesariamente a la inacción pura. En algunos casos, sostiene la autora, puede llevar a una oscilación entre la pasividad y el control excesivo. Es decir, entre el repliegue y la sobrecompensación. Ambas respuestas aparecen descritas como reacciones comprensibles ante la incertidumbre, pero insuficientes para liderar entornos complejos.
El artículo también sugiere que, cuando esa erosión se instala, los líderes pueden volverse más reactivos y más propensos a leer la realidad en términos absolutos. Esa rigidez de interpretación reduce matices y empobrece la capacidad de respuesta. En organizaciones expuestas a cambio continuo, ese tipo de lectura puede dificultar tanto la toma de decisiones como la gestión del clima interno.
Desde esa perspectiva, la advertencia del texto no recae solo sobre el bienestar del líder, sino sobre el funcionamiento organizacional. Si quienes conducen empiezan a sentir que ya no inciden en el curso de los acontecimientos, la organización corre el riesgo de perder una parte de su capacidad de orientación. El repliegue, entonces, deja de ser solo una vivencia personal y pasa a convertirse en un asunto de gestión.
Otra capacidad
Frente a ese panorama, la autora propone una salida conceptual: desarrollar la “capacidad negativa”. El artículo la presenta como la posibilidad de liderar cuando el mapa ya no coincide con el terreno, cuando los marcos habituales dejan de ordenar la experiencia y cuando ni los hechos ni la razón, por sí solos, alcanzan para restablecer sentido. La idea apunta a sostener la conducción aun en escenarios ambiguos, sin quedar atrapado ni en la parálisis ni en la compulsión por controlar.
Ese planteo adquiere relevancia porque desplaza la expectativa de certezas totales. En lugar de prometer control pleno, sugiere que parte del liderazgo actual consiste en tolerar la ambigüedad sin desertar del rol. La propuesta, según deja ver el artículo, no consiste en negar el desconcierto, sino en evitar que ese desconcierto se transforme en retirada.
La nota indica además que existen ocho movimientos concretos para contrarrestar ese retraimiento en las organizaciones. Aunque en el acceso visible del enlace no se desarrolla ese listado, sí queda planteado el eje central: la pérdida de agencia ya aparece como un desafío específico del liderazgo contemporáneo y exige respuestas deliberadas. En un escenario donde el ejemplo sigue siendo necesario, como dice el propio directivo citado, el mayor riesgo parece no ser la falta de presión, sino la tentación de apartarse de ella.
