La implementación de la Ley Karin, sus brechas y los desafíos para transformar sus protocolos en herramientas efectivas de prevención marcaron el seminario “Ley Karin: Implementación, desafíos y buenas prácticas para fortalecer organizaciones más seguras, saludables y productivas”, realizado este miércoles en el Auditorio Clotario Blest del Ministerio del Trabajo y Previsión Social. La jornada, cubierta por RH Management, reunió a la seremi del Trabajo y Previsión Social de la Región Metropolitana, Natalie Leyton; al superintendente de Seguridad Social, José Castro; y a Scarlett Watson, de Fundación Fuera Acosadores (FA).
Uno de los principales hitos de la jornada estuvo en la evaluación realizada por Leyton sobre la aplicación de la normativa. La autoridad, quien relató haber participado en las etapas iniciales de elaboración de la Ley Karin durante su trabajo previo en el Congreso Nacional, reconoció que existen dificultades que requieren ser abordadas. “Debemos mejorar, que ha tenido una aplicación deficiente”, afirmó durante su intervención.
Leyton vinculó parte de estas dificultades con capacidades que ya habían sido advertidas durante la discusión legislativa, particularmente respecto de la fiscalización y los recursos necesarios para responder a las exigencias que traería la nueva regulación. En ese contexto, adelantó que se encuentran próximos a conocer un nuevo protocolo destinado a mejorar aspectos de la implementación desarrollada hasta ahora.
Prevenir primero
Más allá de las dificultades identificadas, la seremi enfatizó que el objetivo central de la legislación sigue siendo preventivo. “La ley está basada siempre en la prevención, ese es su espíritu”, sostuvo, destacando la necesidad de generar conciencia, mantener procesos de capacitación y fortalecer el buen trato dentro de los espacios laborales.
La autoridad también planteó la importancia de distinguir adecuadamente entre situaciones de convivencia, acoso laboral, acoso sexual y violencia en el trabajo. A su juicio, una correcta utilización de los mecanismos disponibles resulta necesaria para que el sistema pueda responder oportunamente a quienes efectivamente enfrentan situaciones graves.
“Cuando alguien de verdad es víctima de acoso laboral, su vida podría estar en peligro”, señaló Leyton, reforzando la necesidad de llegar a tiempo y de utilizar la normativa como una herramienta de protección.
Desde Suseso, José Castro profundizó en el carácter preventivo de la Ley Karin y explicó que uno de sus cambios relevantes fue incorporar una dimensión que no tenía el mismo desarrollo en la legislación anterior. También señaló que la normativa se alineó con el Convenio 190 y modificó la definición de acoso laboral, eliminando la exigencia de reiteración para que una conducta pueda ser considerada como tal.
El superintendente sostuvo que una de las tareas pendientes es avanzar desde la existencia formal de los instrumentos hacia su utilización efectiva. Respecto de los protocolos de prevención, indicó que durante una primera etapa el énfasis estuvo puesto principalmente en verificar si las organizaciones contaban o no con ellos.
El desafío ahora, afirmó, es “pasar a un cumplimiento material”, de manera que esos documentos se conviertan realmente en herramientas capaces de prevenir situaciones de acoso y violencia.
Gestión preventiva
Castro planteó además que la prevención no puede quedar radicada exclusivamente en un área, especialista o prevencionista. Para ser efectiva, sostuvo, debe comprometer a toda la organización, desde la alta dirección hasta las y los trabajadores.
También puso énfasis en la participación de las personas en la identificación de los riesgos. Según explicó, quienes desempeñan los trabajos conocen directamente las condiciones y situaciones a las que se encuentran expuestos, por lo que un levantamiento de riesgos que no incorpore esa experiencia puede terminar transformándose en un ejercicio meramente formal.
Otro de los desafíos planteados por Suseso es evitar protocolos idénticos para realidades laborales diferentes. Castro ejemplificó que una empresa agrícola, una minera, una organización industrial, un establecimiento comercial o un servicio público no enfrentan necesariamente los mismos riesgos y, por ello, las herramientas preventivas deberían responder a sus condiciones particulares.
En esa línea, vinculó la implementación de la Ley Karin con la gestión de riesgos psicosociales. Explicó que factores relacionados con la organización del trabajo —como carga, ritmo, exigencias o autonomía— y otros vinculados con las relaciones interpersonales —como liderazgo, apoyo social, reconocimiento, hostilidad o acoso— pueden ser identificados, medidos y gestionados.
Liderazgo consciente
Scarlett Watson, de Fundación FA, trasladó la discusión hacia el papel cotidiano de las jefaturas y la capacidad de las organizaciones para identificar problemas antes de que escalen.
Durante su exposición presentó antecedentes según los cuales el 76% de las enfermedades calificadas el año pasado correspondieron a salud mental, frente a un 50% en 2020. Entre las problemáticas mencionó dificultades con las jefaturas, con un 26%; hostilidad entre pares, con un 23,2%; y sobrecarga de trabajo, con un 18,7%.
A partir de esos datos y de su propia experiencia laboral, Watson enfatizó la necesidad de fortalecer las capacidades de quienes conducen equipos. “La prevención comienza mucho antes de la denuncia”, señaló.
Para la representante de Fundación FA, los conflictos suelen entregar señales antes de transformarse en crisis. Cambios de conducta, aislamiento, errores, sobrecarga o deterioro pueden constituir indicios que requieren atención por parte de quienes lideran equipos.
“Observar no es controlar, observar es comprender”, planteó, destacando que una jefatura consciente debe ser capaz de identificar lo que ocurre en su entorno, comprenderlo y actuar preventivamente.
Las intervenciones del seminario convergieron así en un desafío común para la siguiente etapa de implementación de la Ley Karin: avanzar desde protocolos y procedimientos hacia una gestión preventiva que involucre a toda la organización, considere sus riesgos particulares y fortalezca el rol de los liderazgos antes de que los conflictos deriven en situaciones de mayor gravedad.
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