Las claves de una fusión exitosa de equipos de trabajo de distintos países 

Este artículo entrega algunas pistas sobre lo que significa la creación de una nueva cultura organizacional, cuando hay empresas que operan en diferentes territorios.

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Cada vez es más común la fusión de empresas tanto dentro como fuera de un país, lo que implica un desafío en el desarrollo de una cultura organizacional común. “Hemos implementado algunos cambios culturales de este tipo y queremos compartir una de estas experiencias para que aquellos profesionales interesados en este tema o que estén pensando en aplicar este cambio, cuenten con una experiencia que les permitirá abordar este desafío desde una mirada que les pueda aportar”, nos cuenta Ernesto Neves, socio de re-genera consultora organizacional.

El desafío consistía en generar una única cultura de supply chain en una empresa global, fusionando dos equipos de trabajo muy distintos (40 personas) y cuyos países habitualmente se suelen mirar entre sí como “competencia” o incluso como “enemigos”, por ejemplo, en lo que se refiere a actividades deportivas o según el fanatismo de algunas personas. 

Al respecto, Gabriela Bernal, también miembro de la consultora, puntualiza que “desde el principio, ya se apreciaban dificultades de coordinación, de comunicación, de entendimiento, falta de confianza en la forma de trabajar entre ambas culturas, lo que impactaba directamente en los resultados de negocio y en las relaciones humanas”. 

El trabajo consistía en constituir un único equipo regional de supply chain capaz de integrarse regionalmente, generando una mayor competitividad y entregando un alto nivel de servicio al cliente. La promesa fue implementar un nuevo estilo de trabajo que se hiciera cargo del cambio humano, técnico y cultural que requería la organización para enfrentar esta nueva etapa.

Una parte de la estrategia, explicaron, consistió en que los líderes del área supply chain se entrenaron y transformaron en “agentes de cambio”. Se encargaron de construir confianza con el equipo y, junto a estos últimos, aprendieron técnicas y herramientas para gestionar quiebres, conflictos y/o conversaciones difíciles, trabajaron la práctica y la escucha. Finalmente, pudieron coordinar de mejor manera sus interdependencias, lo cual les permitía mayor sostenibilidad del nuevo modelo de negocio regional. Esto último se trabajó en una serie de talleres presenciales que permitieron dejar de ser dos países que trabajaban por separado, para transformarse en un único equipo regional robusto.

“Trabajamos durante un año en este proceso, que incluyeron reuniones presenciales en ambos países para que los equipos se conocieran personalmente; reuniones telemáticas y se abrieron canales de consulta expeditos frente a las inquietudes de los colaboradores, ya que mostraban altos niveles de incertidumbre y de desconfianza”, señaló Gabriela Bernal. Para ella, el trabajo del líder fue clave y los equipos aprendieron a tener un propósito común, desarrollar nuevas prácticas para obtener equipos de alto rendimiento, aumentó el grado de compromiso y se volvió más activo, impactando en los resultados. Acá una descripción de las etapas y de los logros.

Propósito, visión y metas compartidas 

En esta primera parte, se busca que el equipo comprenda cuál es el rol del líder en tiempos de cambio y establece su propósito compartido. Quien encabeza el cambio adquiere protagonismo al compartir cuáles es el objetivo, el cómo y el para qué se ejecutan las modificaciones, sus beneficios y se describen a nivel general los nuevos roles que habrá en esta nueva etapa. 

Un fenómeno importante es que el líder comienza a instalar una narrativa favorable al cambio, que será transversal a todo el proceso, respondiendo cada una de las inquietudes de los colaboradores debido a una incertidumbre natural en el proceso. 

Esto es interesante, ya que no solo se requería de la construcción de este relato común por la fusión misma (hecho que de por sí ya es traumático), sino que, además, necesitada derribar los prejuicios de cada una de las partes tiene sobre este nuevo proceso (equipos de distintos países). Estos últimos, finalmente, fueron adquiriendo la mirada de una nueva narrativa a favor del nuevo cambio, dejando atrás sus miedos y para entrar a un nuevo estado, adquiriendo las nuevas creencias positivas sobre el cambio. 

Cómo trabajamos juntos para generar resultados

Acá se buscó que el equipo pueda alinearse en torno a promesas compartidas que se definen en común, basados en el camino marcado por el líder, estableciendo claridad en qué va a cambiar, cómo se implementará dicha nueva etapa y cuándo al interior de la organización. 

El líder y sus equipos generan las conversaciones claves que con el tiempo llevan a aumentar los grados de confianza, comunicación e intercambio de experiencias. Así, comienzan a surgir la “puesta en común” por parte de los colaboradores sobre sus problemas que enfrentan en el día a día, ya que muchas de ellos son similares en las realidades de ambos países. Es decir, sus experiencias son escuchadas y consideradas al momento de definir una estrategia en común para que estén integrados y las partes puedan alcanzar su propósito con mayor compromiso. 

El rol del líder, además, consiste en encausar las distintas conversaciones, revisa el proceso y junto a los colaboradores establecen en común un estándar sobre lo que es la excelencia en la ejecución, estableciendo claramente las prácticas a aplicar. Además, en conjunto escuchan las inquietudes que provoca el cambio y quien encabeza el proyecto es capaz de crear, sostener y reparar las confianzas necesarias en un contexto de nuevo equipo, nueva organización y nuevas interacciones.

Alineamiento e interacción con áreas:

Lo primero es determinar aspectos centrales de la cultura en común, es decir, el propósito, la definición de roles y su manera de medir sus avances, además de implementar un mayor compromiso con los objetivos, potenciar la confianza entre las partes y establecer un espacio laboral de menor tensión emocional, entre otros. Posteriormente, el equipo (incluidos ambos países) comienzan a desarrollar e instaurar fluidamente prácticas de trabajo basadas en acciones comunes, con una mirada compartida sobre lo que es necesario hacer. 

Una de las habilidades trabajadas anteriormente comienza a dar sus frutos. Se trata de las habilidades a nivel conversacional, que es una llave para reforzar no solo la relación de confianza interna, sino que además para avanzar en tener una interacción más fluida con otras áreas internas de la compañía, de una manera más alineada y común entre sus integrantes.

Resultados:

El cierre de este proceso, puntualizan Neves y Bernal, implicó una evaluación final con todo el equipo (ambos países) para mirar y medir realmente cómo cerraron este cambio versus cómo lo iniciaron. A nivel general, se pudo establecer por parte de quienes participaron de esta experiencia que el 73% de las valoraciones de este proceso se agrupan bajo el alero de dos conceptos: “confianza” y el “trabajo en equipo”, donde se reconocen grandes avances.

El principal resultado a nivel de las “fortalezas del equipo” establece que 48% de quienes participaron en este proceso valoraron a la confianza como la principal fortaleza instalada posterior a esta intervención.

Otra alta apreciación estuvo relacionada con una mejora en el trabajo en equipo. El 25% de los consultados estimó que dicho concepto había tenido cambios sustanciales y positivos para desarrollar la labor entre los colaboradores, independientemente del país de origen.

Por último, la comunicación está entre lo más destacado como otra de las mayores fortalezas del equipo, con 13% de las preferencias.  

Respecto a esta intervención a nivel de prácticas, los mismos colaboradores destacaron como un aporte en el desarrollo de nuevas habilidades las conversaciones recurrentes del equipo, conversaciones de alineamiento, aprender a hacer pedidos efectivos, prácticas de conversaciones para generación y sostenimiento de la confianza, además de la gestión de los quiebres.

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