Por RH Management
Una restricción puede cerrar una compra sin cerrar el aprendizaje. El 29 de agosto de 2026, Fernando Fuentes informó en La Tercera sobre los esfuerzos chinos para desarrollar equipos propios de fabricación de chips y ampliar las posibilidades de tecnologías disponibles. La noticia describe una respuesta a las barreras de acceso: reunir conocimientos, adaptar procedimientos y buscar alternativas para reducir una dependencia estratégica.
El avance requiere precisión. El artículo distingue la eventual producción de equipos de litografía ultravioleta profunda, conocidos como DUV, de los sistemas más avanzados de ultravioleta extrema, o EUV. También recoge límites de rendimiento y dependencia de componentes extranjeros. Hay una trayectoria de aprendizaje en desarrollo. Declarar ganada la carrera borraría el trabajo que todavía falta.
Esa trayectoria plantea una pregunta para el management: ¿qué permite responder a una dificultad con capacidades nuevas? La explicación necesita mirar a quienes investigan, ensayan, coordinan y corrigen. La rapidez visible de una respuesta puede descansar en años de preparación. Confundirla con improvisación impide comprender cómo se construye.
También sería insuficiente atribuirla a una supuesta disposición natural de los chinos. Una cultura puede valorar el estudio, pero ese valor necesita instituciones, recursos y oportunidades para convertirse en conocimiento utilizable. La capacidad de adaptación exige examinar tanto las tradiciones que la favorecen como las decisiones que permiten ponerlas en práctica.
Aprender tiene historia
La interpretación de Yung Han Shen, fundadora de Asia Consulting, ofrece un punto de entrada. En su entrevista con RHM, el prestigio del estudio y la selección por mérito aparecen vinculados a una memoria histórica que conserva influencia en las aspiraciones educativas. Esa lectura ayuda a formular una pregunta sobre la continuidad cultural. No reemplaza la investigación sobre las condiciones en que cada generación aprende.
Anne Cheng permite precisar qué significaba formarse en la enseñanza de Confucio. En “Historia del pensamiento chino”, el aprendizaje aparece ligado a la conducta, al juicio y a la responsabilidad hacia los demás. El conocimiento debía servir para actuar. Recitar textos sin saber responder durante una misión o desempeñar un cargo dejaba al descubierto una formación incompleta.
Ese criterio mantiene interés para una organización. La acumulación de cursos y certificaciones puede registrar esfuerzo sin mostrar qué sabe hacer una persona ante un problema nuevo. Evaluar la formación exige observar cómo comprende una situación, qué alternativas identifica y cómo reconoce aquello que todavía necesita aprender. El contenido adquirido cobra otro valor cuando puede convertirse en decisión.
Los exámenes imperiales dieron al estudio una función de selección para el servicio público. Este sistema fue una de las contribuciones de China a la historia de la administración pública: la selección mediante exámenes sirvió como referencia para reformas posteriores en otros países. Gladys Nieto explica, en “China, pasado y presente de una gran civilización”, que esa vía abrió posibilidades de reconocimiento y convivió con desigualdades de preparación. Las familias con recursos podían sostener mejor el esfuerzo educativo. El mérito evaluado nunca estuvo separado por completo de las condiciones que permitían desarrollarlo.
Esta distinción importa cuando se celebra el talento. Una organización puede reconocer a quienes obtienen mejores resultados y, al mismo tiempo, ignorar a quienes carecieron de tiempo, acompañamiento o acceso para formarse. Construir capacidades requiere intervenir sobre esas condiciones. La exigencia adquiere legitimidad cuando se acompaña de medios para responder a ella.
Seleccionar talento permite identificar una capacidad que ya existe. Construirlo exige ampliar la posibilidad de adquirirla. Una prueba puede ordenar resultados, pero no revela por sí sola cuánto apoyo recibió cada postulante. La organización que toma ese resultado como medida completa del potencial corre el riesgo de confundir preparación previa con capacidad de aprender. Puede exigir un desempeño y ofrecer, a la vez, enseñanza, práctica y acompañamiento para alcanzarlo. Así, la formación deja de ser una condición que cada persona debe resolver antes de entrar y pasa a integrar la responsabilidad de quien selecciona.
La corrección ocupa otro lugar en esta historia. Mao Zedong planteó en “Sobre la práctica” que el conocimiento debía volver a la acción para comprobarse y desarrollarse. Deng Xiaoping defendió ensayos y reajustes en las reformas. Sus textos documentan un razonamiento: los instrumentos necesitan revisión cuando la experiencia revela problemas. También permiten preguntar con qué coherencia sus autores llevaron esa exigencia a las decisiones.
Aprender de la experiencia empieza por contrastar una expectativa con lo ocurrido. Reconocer que un instrumento falló exige precisar qué no funcionó y bajo qué condiciones. Cambiar una política supone actuar sobre ese diagnóstico. Crear condiciones para revisar decisiones añade otra exigencia: que la institución permita comunicar un problema, discutir su interpretación y modificar el rumbo con respaldo.
Esta lectura no prueba que Mao o Deng garantizaran esa posibilidad. Sus formulaciones permiten distinguir una disposición a corregir de un mecanismo que hace viable la corrección. Para una organización, la pregunta es quién puede pedir una revisión, qué evidencia debe aportar y qué respuesta recibe cuando el hallazgo contradice una decisión superior.
El caso de los hermanos Wei ofrece una escala empresarial. Donald N. Sull, con Yong Wang, reconstruye en “Made in China” cómo sus intentos fallidos precedieron a la investigación de gustos y precios que acompañó el desarrollo de los fideos Master Kong. La experiencia se convirtió en aprendizaje cuando cambió la propuesta. El fracaso anterior, por sí solo, no había producido esa modificación.
Entre esos textos políticos, el negocio alimentario y la fabricación de chips no existe una cadena causal demostrada. Sí aparece un problema común que merece atención: cómo organizar la relación entre conocimiento y acción. La adaptación requiere conservar lo que funciona, reconocer límites y modificar procedimientos. Su velocidad depende también de cuánto tarda una institución en aceptar que debe cambiar.
Formar para vivir
La capacidad de aprender perdería parte de su sentido si terminara exigiendo disponibilidad ilimitada a quienes la sostienen. El desarrollo técnico necesita personas formadas, pero una persona tiene una existencia más amplia que el proyecto al que contribuye. La educación permite examinar esa tensión antes de que llegue al lugar de trabajo.
Sostener esa capacidad requiere tiempo para aprender y descansar. También para revisar lo hecho, transmitir conocimiento y corregir antes de repetir un error. Una organización necesita considerar ese tiempo al fijar una carga o un plazo. Si cada pausa se interpreta como atraso, la urgencia puede consumir el espacio que permite mejorar. La intensidad merece entonces un examen por sus efectos sobre la formación. Esa pregunta conecta el aprendizaje productivo con la vida de quien aprende y permite situar la doble reducción.
En 2021, China impulsó la política de “doble reducción” para disminuir la carga de tareas y formación extraescolar durante la educación obligatoria. El Ministerio de Educación estableció límites a prácticas como las tareas punitivas y la publicación de rankings de calificaciones. La intervención reconocía que organizar el aprendizaje también exige regular sus cargas. Su anuncio no demuestra que haya resuelto la presión educativa.
La medida puede ponerse en diálogo con la revisión de instrumentos defendida por Mao y Deng. Atribuirles su origen requeriría evidencia adicional. Lo relevante aquí es la pregunta que permite abrir: si el propósito es formar, ¿qué ocurre cuando las prácticas asociadas a ese propósito necesitan límites? Corregir puede significar reducir una exigencia, además de acelerar un proceso.
La velocidad exige, además, juicio sobre el ritmo. Quien domina una tarea necesita reconocer cuándo puede acelerar, cuándo debe observar y cuándo conviene detenerse. La pausa puede expresar destreza. Desde esa relación entre atención y movimiento, Zhuangzi permite examinar qué significa aprender a actuar con oportunidad.
Zhuangzi aporta un contrapunto a la identificación entre reconocimiento y vida lograda. Sus relatos, examinados por Cheng y Mosterín, cuestionan cuánto puede costar el servicio al poder. También muestran habilidades adquiridas mediante práctica y atención. El cocinero Ding hace más lento su movimiento cuando encuentra una dificultad. La destreza incluye saber cuándo no conviene apresurarse.
Ese matiz importa al hablar de aprender rápido. Una organización que castiga toda demora puede impedir la comprensión que necesita para avanzar. El tiempo dedicado a investigar, contrastar o formar a otra persona puede parecer improductivo bajo una medición estrecha. Sin embargo, es parte de la capacidad que después permite responder con mayor autonomía.
La lectura editorial de RHM vincula ambas exigencias: construir capacidades y preservar las condiciones humanas que las hacen posibles. Aprender debe ampliar la participación en las decisiones y las posibilidades de desarrollo. Si solo aumenta la obligación de rendir, la formación corre el riesgo de convertirse en una demanda sin término.
El regreso a las máquinas de fabricación de chips deja una cuestión más fértil que anunciar un vencedor. Lo que interesa observar es cómo se transforma una limitación en trabajo organizado y qué correcciones permiten sostenerlo. Esa capacidad puede orientar también la manera de educar y dirigir.
China ofrece razones para estudiar la velocidad de su aprendizaje. La pregunta que queda para cualquier organización es qué captura de ese aprendizaje: si solo exige llegar antes, o si construye las condiciones para que más personas puedan llegar. Una máquina puede evaluarse por lo que produce. La formación de una persona también debe juzgarse por la vida que le permite llevar.
