La trampa de la cuota: por qué nombrar más mujeres directoras no garantiza su éxito

La reciente Ley “Más mujeres en directorios” promete avanzar hacia la equidad, pero Alfredo Enrione advierte: llenar asientos no garantiza impacto. En esta columna, explora cómo los códigos invisibles, la informalidad del poder y los sesgos de reconocimiento limitan el verdadero aporte femenino en los espacios de decisión. ¿Estamos listos para transformar el sistema, no solo las cifras?

  • Por RH Management
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  • 10 de Octubre de 2025
Por Alfredo Enrione. Professor at ESE Business School and Chancellor at The International Academy of Management La directora más preparada de la sala tenía la mejor propuesta. Había dedicado horas analizando escenarios, validando supuestos y construyendo un caso de negocios sólido. Pero cuando llegó el momento de presentar, reformuló su recomendación como pregunta: ¿Habríamos considerado explorar esta oportunidad de expansión?” Veinte minutos después, su colega masculino “sugirió” exactamente la misma estrategia y recibió felicitaciones por su “visión audaz”. Bienvenidos a la realidad post-cuota, donde estar presente no garantiza ser escuchada. Chile acaba de promulgar su ley “Más mujeres en directorios” con una cuota mínima sugerida del 40%. Esto crearía automáticamente la masa crítica necesaria para transformar dinámicas en el directorio. Pero la investigación internacional revela una verdad incómoda: el verdadero desafío no es llenar asientos, sino romper códigos invisibles que determinan quién realmente influye. La preparación invisible Una investigación descubrió algo fascinante: las directoras llegan a reuniones altamente preparadas, preocupadas por la rendición de cuentas, más dispuestas a reconocer cuando no saben algo y hacen preguntas más profundas. Esta sobre-preparación debería ser una ventaja competitiva. Sin embargo, se vuelve invisible en culturas que privilegian la asertividad inmediata sobre el análisis reflexivo. Las directoras desarrollan análisis más profundos, identifican riesgos que otros pasan por alto, y plantean preguntas que exponen vulnerabilidades estratégicas. Pero en directorios donde “pensar en voz alta” y “decidir rápido” se confunden con liderazgo, esta aproximación se interpreta como indecisión. El código secreto de la influencia La investigación reveló que las directoras exitosas navegan una línea delicada entre “calidez” y “competencia”, usando seis tácticas específicas: preguntar, conectar, afirmar, calificar, esperar y verificar. Mientras sus colegas masculinos pueden ser directos sin consecuencias, ellas deben gestionar constantemente percepciones. ¿El resultado? Energía cognitiva que podría destinarse a innovación estratégica se gasta en navegación política. Una directora experimentada me confesó: “Paso más tiempo planeando “cómo” decir algo que desarrollando lo qué quiero decir”. La tiranía de las normas informales Las directoras independientes actúan como catalizadoras de cambios normativos, mejorando procesos de directorio más efectivamente que sus contrapartes masculinos. Pero enfrentan la resistencia de “normas de informalidad” donde las decisiones reales ocurren en conversaciones paralelas – en el golf, en cenas, en llamadas previas a la reunión. Un presidente de directorio latinoamericano me describió cómo las “verdaderas decisiones” se tomaban en reuniones informales donde “nos conocemos hace años y hablamos sin filtro”. Las nuevas directoras, por más talentosas, quedaban excluidas de estos espacios donde realmente se definía el futuro empresarial. La transformación necesaria Para maximizar el impacto de la nueva ley, las empresas chilenas deben rediseñar tres elementos fundamentales: Arquitectura de influencia: Crear procesos estructurados donde la preparación profunda y las preguntas incisivas sean explícitamente valoradas. Esto significa tiempo protegido para análisis, rondas equitativas de opinión, y métricas que premien calidad de contribución sobre velocidad de decisión. Dinámicas de reconocimiento: Las mejores directoras no buscan protagonismo – buscan resultados. Los presidentes deben identificar activamente contribuciones que mejoran decisiones pero pueden pasar desapercibidas, asegurando que preparación superior se traduzca en reconocimiento equivalente. Redes de decisión: Hacer visibles y accesibles los espacios informales donde realmente se construye consenso. Esto puede significar convertir conversaciones de pasillo en sesiones formales de trabajo, o deliberadamente incluir nuevas voces en rituales de decisión previamente cerrados. Para reflexionar en su directorio:
  • ¿Sus procesos valoran la asertividad inmediata por sobre el análisis reflexivo?
  • ¿Han identificado dónde realmente se toman las decisiones en su organización y quién tiene acceso a esos espacios?
  • ¿Miden presencia o influencia real en las evaluaciones de efectividad del directorio?
El momento de transformar La Ley “Más mujeres en directorios” crea una oportunidad histórica. La cuota del 40% garantizaría masa crítica automáticamente. Pero el éxito real se medirá por nuestra capacidad de evolucionar desde cumplir números hacia liberar potencial. Las empresas que comprendan esta distinción no solo cumplirán la ley – obtendrán ventajas competitivas genuinas aprovechando completamente el talento que han estado subutilizando. P.D. La directora mejor preparada sigue siendo la directora mejor preparada, independientemente de si reformula sus recomendaciones como preguntas. El desafío no es cambiar a las mujeres – es cambiar los sistemas que no logran reconocer y aprovechar su valor. Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
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