En abril pasado, veintidós personas sentadas a la mesa en el restaurante La Mar, en Vitacura, compartieron durante tres horas una conversación que en ningún momento estaba planificada para llegar donde llegó. El almuerzo era parte del ciclo Conversas RHM Sazonadas, organizado por RH Management, y convocaba a gerentes y gerentas de personas de distintas industrias. En un momento del encuentro, una de las participantes —gerenta de personas de una gran empresa — relató que en su momento advirtió a la dirección sobre los riesgos de contratar a personas psicópatas en posiciones de poder, señales que había detectado durante el proceso de entrevistas previas a la contratación. La advertencia no fue considerada. Años después, la empresa enfrentó un robo de proporciones millonarias, abusos y un deterioro sostenido del clima laboral.

No es un caso singular. Es, en cambio, la expresión local de un fenómeno que la psicología organizacional lleva décadas intentando llevar desde el laboratorio hasta las salas de directorio: la presencia de personas con rasgos psicopáticos en posiciones de liderazgo, y el costo sistemático, económico, cultural y humano, que esa presencia produce.

Esa conexión entre rasgos individuales y daño institucional ya había sido planteada por RH Management en la editorial “Psicópatas, poder y mundo laboral: lo que la ciencia nombra y la historia ya conocía. Allí se advertía que el trabajo no miente: la presión cotidiana, las jerarquías, los conflictos y la dependencia económica terminan revelando, con una fidelidad que ninguna entrevista aislada consigue, aquello que una persona puede ocultar durante una reunión, una cena o un proceso de selección.

La base científica más robusta sobre el tema la construyó el doctor Robert D. Hare, profesor emérito de psicología de la Universidad de Columbia Británica y creador del instrumento diagnóstico internacional estándar para evaluar psicopatía: el Psychopathy Checklist-Revised (PCL-R). Su libro “Sin Conciencia: El inquietante mundo de los psicópatas que nos rodean” (Guilford Press, 1993; Paidós en castellano, 2003, con reedición en 2023) sentó el marco clínico de referencia. Junto al psicólogo organizacional Paul Babiak, Hare extendió ese marco al entorno corporativo en “Snakes in suits: understanding and surviving the psychopaths in your office” (Serpientes con traje: comprender y sobrevivir a los psicópatas en tu oficina, publicado por HarperBusiness, 2006), cuya edición revisada de 2019 incorpora una década adicional de investigación empírica, nuevos capítulos y una herramienta de evaluación diseñada específicamente para organizaciones.

203 ejecutivos reales

La diferencia central entre la edición de 2006 y la de 2019 de “Snakes in Suits” reside en la evidencia. En la primera edición, el argumento descansaba principalmente en la experiencia clínica de los autores y en casos de consultoría. En la revisada, ese argumento se sostiene en datos de campo obtenidos en condiciones excepcionales para la investigación organizacional: Babiak accedió a evaluar, con el PCL-R completo, a 203 ejecutivos de alto potencial participantes de programas de desarrollo gerencial en varias corporaciones estadounidenses.

El estudio, publicado en 2010 en la revista Behavioral Sciences & the Law (Ciencias del comportamiento y derecho) bajo el título “Corporate Psychopathy: Talking the Walk” (“Psicopatía corporativa: hablar como si se cumpliera”), utilizó el PCL-R adaptado para el contexto no forense, descartando dos ítems inaplicables fuera del sistema penal y prorrateando los dieciocho restantes. La evaluación se complementó con observaciones directas de interacciones laborales, entrevistas con supervisores, pares y subordinados, y acceso a evaluaciones independientes de competencias provistas por las propias empresas.

Esas evaluaciones organizacionales medían seis dimensiones que los autores agruparon en dos compuestos mediante análisis factorial. El primero reunió las habilidades de comunicación, la creatividad y el pensamiento estratégico bajo el nombre de “Carisma y estilo de presentación”. El segundo agrupó el estilo de gestión, el trabajo en equipo, el liderazgo efectivo y las evaluaciones de desempeño bajo el nombre de “Responsabilidad y desempeño”.

Los resultados son los que el título anticipa. A medida que las puntuaciones en el PCL-R aumentaban, las calificaciones en el compuesto de “Carisma y presentación” se mantenían estables o crecían levemente. Las del compuesto de “Responsabilidad y desempeño” caían de manera pronunciada. Los nueve participantes que superaron el umbral clínico de psicopatía —puntuación de 25 o más en el PCL-R, e incluían dos vicepresidentes, dos directores y gerentes en funciones— tenían, como grupo, las calificaciones más altas en comunicación y creatividad, y las más bajas en desempeño real, trabajo en equipo y liderazgo efectivo. Dos de ellos estaban en proceso disciplinario al momento del estudio. También habían iniciado acciones legales contra sus respectivas organizaciones y, pese a ello, permanecían en sus cargos.

La conclusión de Babiak y Hare es directa: “En la superficie, los ejecutivos psicopáticos mostraban gran promesa de promoción. Hablaban bien y ofrecían una impresión impactante. Sin embargo, fracasaban en cumplir las expectativas, algunos miserablemente” (“Snakes in Suits”, edición revisada).

El problema, por tanto, no es solo clínico. Es también cultural. Como sostenía nuestra editorial, parte del management contemporáneo ha aprendido a traducir ciertos rasgos psicopáticos en atributos de liderazgo: la frialdad como capacidad de decisión, la ausencia de remordimiento como orientación a resultados, la manipulación como influencia y el encanto superficial como presencia ejecutiva. La investigación de Babiak y Hare muestra empíricamente el costo de esa confusión: quienes mejor impresionan no necesariamente son quienes mejor lideran.

Qué es y qué no es un psicópata

Uno de los errores más frecuentes que los autores documentan es la confusión entre psicopatía y otros constructos relacionados. En el capítulo 2 de “Snakes in Suits”, Hare y Babiak son explícitos: la psicopatía no es equivalente al trastorno de personalidad antisocial del DSM-5, ni a la sociopatía. La psicopatía es un constructo clínico multidimensional que comprende rasgos interpersonales —encanto superficial, grandiosidad, manipulación, mentira patológica—, rasgos afectivos —ausencia de empatía, culpa y remordimiento, superficialidad emocional—, rasgos de estilo de vida —impulsividad, irresponsabilidad, búsqueda de estimulación— y conductas antisociales. La diferencia decisiva frente al trastorno antisocial de personalidad es que la psicopatía incluye esa dimensión afectiva e interpersonal que el DSM-5, según los propios autores, omite de manera problemática.

Hare estima que aproximadamente el 1% de la población general cumple los criterios clínicos de psicopatía. En “Sin Conciencia”, señala que muchos de ellos “nunca ingresan en la cárcel ni en ningún otro centro. Parece que funcionan razonablemente bien —son abogados, médicos, psiquiatras, mercenarios, oficiales de policía, líderes religiosos, militares, hombres de negocios, escritores, artistas y demás—, sin contravenir la ley o, al menos, sin que les agarren.”A estos, Hare prefiere llamarlos no “psicópatas con éxito” sino “psicópatas predelincuentes”: su conducta, aunque técnicamente no siempre ilegal, viola de manera consistente los estándares éticos sobre los que descansa la convivencia (“Sin Conciencia”).

El capítulo 8 de la edición revisada de “Snakes in Suits” —uno de los nuevos en la versión de 2019— desarrolla una distinción que los autores consideran éticamente necesaria: no toda persona difícil, agresiva o manipuladora en el trabajo es un psicópata. La psicopatía implica una combinación específica, consistente y transversal a todos los contextos de la vida. Un jefe con baja consideración hacia sus colaboradores, medida por las dimensiones identificadas en los Estudios de Ohio State sobre estilos de supervisión (1946–1956), puede ser simplemente un gerente con un estilo que no encaja con las expectativas del equipo. Lo que define al psicópata corporativo es la ausencia estructural de empatía, culpa y remordimiento, combinada con la capacidad de proyectar exactamente lo contrario.

A partir del análisis de casos y del estudio con 203 ejecutivos, Babiak y Hare identifican tres perfiles en el entorno corporativo. El primero, al que denominan “Estafador corporativo”, opera mediante el engaño sistemático, el encanto calculado y la manipulación verbal. El segundo, el “Matón corporativo”, utiliza la coerción, el miedo y la humillación como herramientas primarias. El tercero, el “Titiritero corporativo”, combina ambas estrategias pero las ejerce a través de intermediarios, manipulando a personas de confianza para que sean ellas quienes ejecuten el daño sobre las víctimas. Este último perfil, señalan los autores, es el que con mayor probabilidad escapa al escrutinio organizacional, precisamente porque nunca actúa de manera directamente visible. Los autores lo comparan, explícitamente, con la estructura de poder de líderes históricos como Stalin y Hitler (“Snakes in Suits”, edición revisada).

Lo que muestra la neuroimagen

La edición revisada incorpora un apéndice neurológico que sintetiza dos décadas de investigación con resonancia magnética funcional, análisis de conectividad cerebral y potenciales evocados, una técnica que permite registrar cómo responde eléctricamente el cerebro ante estímulos específicos. Los primeros estudios del propio Hare en los años ochenta mostraron, mediante esta técnica, que cuando los psicópatas procesaban palabras con carga emocional —amor, traición, muerte—, sus cerebros respondían de manera similar a como responden ante palabras neutras. Era la primera confirmación empírica de la hipótesis que el psiquiatra Hervey Cleckley había formulado en “The Mask of Sanity” (“La máscara de la cordura”) en múltiples ediciones desde los años cuarenta: el psicópata conoce el vocabulario de las emociones, pero no accede a su significado afectivo.

El meta-análisis de Poeppl y colaboradores, publicado en 2019 en Molecular Psychiatry bajo el título “A view behind the mask of sanity: meta-analysis of aberrant brain activity in psychopaths” (“Una mirada detrás de la máscara de la cordura: meta-análisis de la actividad cerebral anómala en psicópatas”) e integrado en el apéndice del libro, reunió 28 estudios de resonancia magnética funcional —una técnica que permite observar qué regiones del cerebro se activan durante determinadas tareas o estímulos— y 155 experimentos. Sus resultados fueron consistentes con los estudios previos: los cerebros de personas con psicopatía muestran menor actividad en regiones de procesamiento emocional y mayor actividad en regiones de procesamiento cognitivo de recompensas. Kent Kiehl, de la Universidad de Nuevo México —quien fue alumno doctoral de Hare y hoy es uno de los principales investigadores en neurobiología de la psicopatía—, ha descrito el sistema paralímbico como la región donde esa diferencia se expresa con mayor consistencia. En la práctica, esto significa que el procesamiento de información emocional en personas con psicopatía alta recluta recursos cognitivos en lugar de afectivos: calculan lo que los sentimientos de otro significan para sus propios objetivos, en lugar de experimentarlos.

Los autores son cuidadosos al formular sus conclusiones. Reconocen que muchas personas con psicopatía alta no presentan las anomalías neurológicas documentadas, y que la mayoría de las investigaciones disponibles se realizaron con población carcelaria. La pregunta que dejan abierta explícitamente —¿son los cerebros de psicópatas corporativos de alto funcionamiento similares a los de psicópatas criminales?— no tiene respuesta empírica todavía. Lo que sí afirman es que, como grupo, la evidencia disponible indica que “están cableados de manera diferente, pero por razones que no están claras” (“Snakes in Suits”, edición revisada).

El costo organizacional

El daño que produce un psicópata corporativo no se limita al fraude o al robo directo. Los autores documentan un patrón de deterioro sistémico: rotación acelerada de personal valioso, erosión de la confianza entre equipos, culturas organizacionales que se vuelven defensivas y opacas, y colaboradores que aprenden —correctamente— que el mérito no determina los resultados. En “Sin Conciencia”, Hare cita al fiscal Brian Rosner en referencia al caso del financiero John Grambling Jr., condenado por fraude multimillonario a varios bancos: “Este hombre ha recorrido el país destrozando carreras y aspiraciones profesionales de gente honesta. Podemos calcular el quebranto económico, pero no el sufrimiento y el dolor psicológico que ha causado”.

Ese deterioro rara vez aparece de inmediato en los indicadores formales. La editorial de RH Management lo formulaba como una pregunta incómoda: qué dice de una cultura corporativa el hecho de que sus sistemas de recompensa puedan estar calibrados para premiar exactamente los rasgos que la clínica identifica como peligrosos cuando se ejercen con poder. En ese punto, el psicópata corporativo no actúa solo contra la organización; se apoya en los incentivos, silencios y mecanismos de credibilidad que la propia organización le ofrece.

Una de las conclusiones más sobrias del libro seminal de Hare es la ausencia de tratamientos efectivos. En el capítulo 12 de “Sin Conciencia”, el autor señala que casi toda la literatura clínica llega al mismo resultado: “No se ha encontrado todavía ningún tratamiento efectivo.” Los psicópatas no se perciben a sí mismos como enfermos, no buscan ayuda espontáneamente y no tienen motivación interna para cambiar. Cuando participan en programas terapéuticos, los estudios sugieren que en algunos casos aprenden nuevas formas de manipulación, pero no modifican sus actitudes ni su estructura de personalidad.

Lo que sí es posible, sostienen Babiak y Hare, es reducir las condiciones que permiten su ascenso. En el plano organizacional, eso implica procesos de selección que vayan más allá de la entrevista individual, estructuras de evaluación del desempeño que midan impacto efectivo y no solo visibilidad, y culturas donde el reporte de conductas problemáticas no represente un riesgo profesional para quien denuncia. Para este propósito, los autores desarrollaron el B-Scan 360 —Business-Scan 360—, un instrumento de evaluación de rasgos psicopáticos diseñado para entornos corporativos, con cuatro factores equivalentes a los del PCL-R pero expresados en lenguaje organizacional: Manipulador/No Ético, Frío/Insensible, Poco Confiable/Desorientado e Intimidante/Agresivo. El instrumento fue construido a partir del análisis de planes de sucesión e informes de desarrollo individual de ocho empresas estadounidenses, y validado en estudios posteriores con muestras corporativas y comunitarias.

Por eso, la respuesta no puede reducirse a confiar en la intuición de un entrevistador ni en el carisma de quien se presenta como líder excepcional. También requiere culturas donde nombrar el daño no sea leído como deslealtad, procesos donde la víctima no cargue sola con el peso de la prueba y sistemas de gobierno que midan el costo humano de los resultados. La advertencia editorial de RH Management era clara en este punto: las normas y canales formales abren una puerta, pero no garantizan que nadie la cierre por dentro.

El problema en la esfera política

El marco teórico de Hare y Babiak no se limita al ámbito corporativo. En “Sin Conciencia”, Hare sostiene que los psicópatas predelincuentes también pueden funcionar con eficacia en ocupaciones de alta influencia social, entre ellas el liderazgo religioso, la política, las fuerzas armadas y el mundo de los negocios. El psicólogo Kevin Dutton, de la Universidad de Oxford, exploró esta dimensión en “The wisdom of psychopaths” (La sabiduría de los psicópatas, 2012), argumentando que ciertos rasgos psicopáticos —frialdad ante la presión, ausencia de remordimiento paralizante, encanto instrumental— pueden ser funcionales en entornos de alta competencia y visibilidad pública. Entre las profesiones donde esos rasgos aparecen con mayor frecuencia en las poblaciones estudiadas, Dutton sitúa a los directores ejecutivos y a los políticos.

Manfred Kets de Vries, de la escuela de negocios Insead y autor de “The Leader on the Couch” (“El líder en el diván: un enfoque clínico para cambiar personas y organizaciones”, Jossey-Bass, 2006), documenta cómo los sistemas de selección política en entornos de alta visibilidad y baja rendición de cuentas atraen de manera desproporcionada a individuos con lo que la literatura reciente denomina la tétrada oscura: psicopatía, narcisismo, maquiavelismo y sadismo. No porque estos individuos sean mejores líderes —la evidencia sobre resultados sostenibles apunta en dirección contraria— sino porque poseen las herramientas más efectivas para ganar procesos de selección pública: encanto sostenido ante audiencias masivas, narrativas grandiosas sobre la propia trayectoria y el futuro colectivo, capacidad para identificar y amplificar los miedos del electorado, y una impermeabilidad a la crítica y a la evidencia contraria que en contextos políticos suele leerse como fortaleza de carácter.

El investigador Scott Lilienfeld, de la Universidad Emory, junto a sus colaboradores Watts y Smith, publicó en 2015 en Current Directions in Psychological Science una revisión del concepto de “psicópata exitoso” que es relevante en este contexto. Los autores señalan que el perfil de psicopatía más funcional en entornos de poder combina rasgos interpersonales y afectivos elevados —encanto, grandiosidad, insensibilidad calculada— con una relativa inhibición de los rasgos antisociales más visibles. Es decir, el psicópata que llega más lejos es el que nunca es visto golpeando a nadie, sino el que organiza el sistema para que otros lo hagan.

En varios países que concentran peso geopolítico y económico global, el comportamiento público observable de líderes en funciones durante los últimos años ha generado un debate académico sostenido sobre la aplicabilidad de estos marcos. Sin que sea posible ni éticamente procedente realizar diagnósticos clínicos a distancia —el propio Hare advierte explícitamente contra esa práctica en “Sin Conciencia”—, lo que sí es posible es identificar patrones de conducta observados y documentados que coinciden con los que ambos libros describen: mentira sistemática presentada como hipérbole, ausencia documentada de responsabilización ante el daño causado a terceros, rotación acelerada de aliados que luego son descartados, construcción simultánea de narrativas de victimización propia y ejercicio del poder, y un patrón sostenido de erosión de las instituciones diseñadas para limitar ese poder.

El paralelo que Babiak y Hare establecen entre el psicópata corporativo y figuras históricas de poder autoritario no es metafórico. Es analítico. Y la conclusión práctica que se desprende de sus obras es la misma para el mundo organizacional y el político: los mecanismos de protección no son individuales, sino institucionales. En las empresas son los sistemas de evaluación independiente del desempeño, las culturas de reporte seguro y los procesos de selección multifuente. En las democracias son la separación de poderes, la prensa libre, la independencia judicial y los organismos de control autónomo. En ambos casos, la fragilidad de esos mecanismos es la condición que hace posible el ascenso de estos perfiles.

La advertencia de fondo de Hare en Sin Conciencia sigue siendo válida treinta años después de escrita: “Si no somos capaces de distinguirlos, estamos destinados a ser sus víctimas, como individuos y como sociedad”. Lo que la ciencia ha sumado desde entonces es evidencia empírica, herramientas de detección y una comprensión neurológica más precisa del fenómeno. Pero lo que permanece casi intacto es la condición que hace posible el daño: la tendencia organizacional a confundir seguridad verbal con solvencia ética, carisma con liderazgo y ausencia de escrúpulos con capacidad ejecutiva.