Por RH Management
¿De qué crisis de salud mental en el trabajo hablamos realmente? ¿De la ansiedad de una jefatura que vive corriendo detrás de metas móviles, o de la angustia mucho más básica de quien no llega a fin de mes y no puede enfermarse? ¿Del burnout de profesionales hiperconectados, o del desgaste silencioso de quienes trabajan con miedo, en condiciones precarias, bajo jefaturas erráticas o en jornadas que hace rato dejaron de ser razonables? ¿De qué “alta presión” hablamos cuando la presión se ha vuelto casi un valor aspiracional del management, una credencial de compromiso, una estética del rendimiento? ¿Y por qué aceptamos como normal un lenguaje que llama desafío a lo que muchas veces es sobrecarga, improvisación, inseguridad o desorganización?
La magnitud del problema obliga a salir del lugar común. La OMS estima que un 15% de las personas en edad de trabajar vive con un trastorno mental en un momento dado, y calcula que la depresión y la ansiedad hacen perder 12 mil millones de días de trabajo al año, con un costo global de US$ 1 billón en productividad perdida. El mismo organismo agrega que los entornos laborales deficientes, incluida la desigualdad, la discriminación, las cargas excesivas, el bajo control sobre el trabajo y la inseguridad laboral, son factores de riesgo para la salud mental.
Ese es el cable a tierra. La crisis no está sólo en los discursos ni en los diagnósticos de moda. Está en el trabajo real. Está en la jefatura que pide resiliencia mientras multiplica urgencias. Está en la empresa que declara cuidar a las personas y al mismo tiempo naturaliza jornadas extensas, decisiones injustas, salarios insuficientes o liderazgos tóxicos. Está en la trabajadora que no desconecta, en el profesional que siente que todo es importante al mismo tiempo, en el equipo que ya no sabe si corre por convicción o por miedo. Y está también en un dato duro que hace imposible trivializar la discusión: la OMS y la OIT estimaron que en 2016 las jornadas de 55 horas o más por semana estuvieron asociadas a 745.000 muertes por cardiopatía isquémica y accidente cerebrovascular. La “alta presión”, en ciertos contextos, deja de ser metáfora.
Presión sin nombre
Por eso conviene hacerse otras preguntas. ¿Tenemos realmente herramientas para enfrentar la ansiedad laboral y el burnout, o sólo un repertorio creciente de intervenciones que ayudan a soportar mejor aquello que no queremos transformar? ¿Los paradigmas con los que operan las empresas dan el ancho para leer este momento? ¿Las bases de organismos como la OIT y la OMS son útiles? Sí, en parte: hoy recomiendan intervenciones organizacionales, formación para jefaturas y trabajadores, y políticas de retorno al trabajo. Ese giro es importante y necesario. Pero también deja abierto un dilema de fondo: ¿alcanza un enfoque de gestión de riesgos psicosociales si no entra de lleno en la verdad del trabajo cotidiano, en sus defensas, silencios, miedos y formas de normalización?
Ahí es donde la relectura de Christophe Dejours se vuelve fértil. No como moda teórica, sino como una exigencia de mayor profundidad. En “El desgaste mental en el trabajo”, el problema no es simplemente el estrés, ni la adaptación del individuo a condiciones exigentes. El libro está armado alrededor de una secuencia muy elocuente: estrategias defensivas, sufrimiento, miedo, sufrimiento explotado, organización del trabajo y enfermedad, antes de desembocar en lo que después llamará psicodinámica del trabajo. Ya ahí la tesis es fuerte: el sufrimiento no aparece desnudo; suele estar cubierto por defensas, y la normalidad laboral muchas veces no es salud sino equilibrio precario.
Eso obliga a cambiar el foco. Si el malestar se sigue leyendo sólo como fragilidad personal, mala gestión emocional o falta de habilidades de afrontamiento, se pierde algo central: muchas veces las personas siguen funcionando gracias a defensas costosas. Aguantan. Callan. Se endurecen. Se autoaceleran. Transforman en hábito lo que empezó como sobreexigencia. En vez de decir “no doy más”, reorganizan el cuerpo y el pensamiento para seguir. Dejours lo mostró de manera temprana: la organización del trabajo puede obligar a defenderse para no derrumbarse, y esas defensas pueden terminar pareciendo compromiso, temple o profesionalismo (ideología defensiva).
Defensas que cubren
Eso es especialmente visible en contextos donde el miedo se vuelve parte del paisaje. Miedo a perder el trabajo. Miedo a no estar a la altura. Miedo a decepcionar al equipo. Miedo a ser reemplazable. Miedo a quedarse atrás. Dejours entendió pronto que el miedo no es un efecto lateral del trabajo, sino muchas veces un mecanismo organizador del mismo. Y si el miedo organiza, entonces la cuestión de la salud mental ya no puede limitarse al consultorio, al taller o a la app de respiración. Tiene que entrar en la arquitectura del trabajo, en los tiempos, las métricas, las jerarquías, las recompensas y los castigos.
Desde esa perspectiva, una parte del malestar contemporáneo se ve de otra manera. El burnout, por ejemplo, fue reconocido por la OMS en la CIE-11 como un fenómeno ocupacional derivado del estrés crónico del trabajo no gestionado con éxito, no como una enfermedad médica en sí misma. El punto importa porque devuelve el problema al trabajo. Y, sin embargo, muchas respuestas empresariales siguen tratando el agotamiento como un asunto casi privado: mejorar hábitos, entrenar resiliencia, regular emociones, aprender a desconectar. Nada de eso es irrelevante. Pero si el origen del agotamiento está también en la organización del trabajo, la pura psicologización del problema corre el riesgo de convertirse en coartada.
Dejours llamaba a mirar precisamente eso: cómo el sufrimiento puede ser explotado por la organización. No sólo generado, explotado. Es decir, utilizado para producir obediencia, adaptación, rendimiento o silencio. Cuando una empresa pone el foco exclusivamente en la persona que no resiste, en vez de interrogar el régimen de trabajo que produce desgaste, miedo y culpa, el sufrimiento se vuelve funcional al sistema. Se administra, se individualiza y se redistribuye sin tocar el núcleo. Eso es lo que sigue ocurriendo en muchas culturas corporativas que hablan de bienestar mientras naturalizan que alguien deba sostener jornadas interminables, urgencias permanentes o liderazgos sin tiempo para desarrollar personas.
Jóvenes y futuro
¿Y qué pasa con las nuevas generaciones? La respuesta no cabe en caricaturas. No parece que Gen Z y millennials estén “menos preparados” para el trabajo; más bien parecen menos dispuestos a aceptar sin preguntas la vieja pedagogía del desgaste. Deloitte reportó en 2025 que el 40% de Gen Z y el 34% de millennials dicen sentirse estresados o ansiosos todo o la mayor parte del tiempo; menos de seis de cada diez evalúan positivamente el bienestar mental, y una parte relevante de ese estrés proviene del trabajo, de las largas jornadas y de la falta de reconocimiento. Al mismo tiempo, esas generaciones declaran valorar con fuerza el equilibrio vida-trabajo, el aprendizaje, el sentido y el apoyo de las jefaturas. No es sólo sensibilidad distinta; es también una señal sobre el agotamiento de ciertos pactos laborales.
La cuestión de fondo, entonces, no es si las nuevas generaciones “aguantan menos”, sino si las organizaciones siguen operando con modelos que confunden compromiso con disponibilidad total, crecimiento con autoexplotación y liderazgo con administración de urgencias. Si una jefatura pasa buena parte del tiempo apagando incendios y muy poco desarrollando a la gente, como han mostrado los informes recientes sobre tendencias de “capital humano”, ¿de verdad estamos frente a un problema de fragilidad individual o frente a una forma de organización que se ha vuelto estructuralmente mala para liderar?
A esta altura conviene volver a la OIT y la OMS sin caricaturizarlas. Los marcos sobre salud mental en el trabajo no son irrelevantes; al contrario, han empujado un avance importante al insistir en intervenciones organizacionales y no sólo individuales. Pero la crítica que vale la pena abrir no es contra la OIT, sino contra el uso reducido que a veces se hace de estos marcos en el mundo corporativo. Porque una cosa es reconocer riesgos psicosociales, y otra muy distinta es entrar en la verdad del trabajo real: en cómo se sostienen las defensas, cómo se normaliza el miedo, cómo la gente calla para seguir, cómo se psicologiza el daño y cómo la organización a veces bloquea incluso las posibilidades de curación. Eso es justamente lo que Dejours ayuda a nombrar cuando propone pasar de una psicopatología del trabajo a una psicodinámica del trabajo.
Bienestar sin cambio
Y aquí aparece un llamado ineludible para gerencias de personas, consultoras, coaches, expertos y proveedores del bienestar. El Wellbeing Research Centre de la Universidad de Oxford analizó datos de 46.336 trabajadores en 233 organizaciones del Reino Unido y no encontró evidencia de mejora del bienestar laboral a partir de intervenciones individuales como mindfulness, resiliencia, manejo del estrés, clases de relajación o apps. La conclusión fue clara: hace falta “más ambición” y cambios organizacionales más profundos, desde el diseño del trabajo hasta las prácticas de gestión.
Esa constatación no ocurre en el vacío. Harvard Business Review estimó el año pasado que para 2026 el gasto mundial en programas de wellness corporativo superará los US$ 94.600 millones. Es decir, estamos hablando de una industria gigantesca que sigue creciendo mientras las necesidades de salud mental continúan escalando. La duda ya no es si existe inversión. La duda es cuánto de ese gasto está generando transformación real y cuánto está ayudando a hacer más tolerable un trabajo que no se quiere rediseñar.
Tal vez la dificultad no sea que falten talleres, plataformas o expertos. Quizá el problema sea que seguimos formulando mal el núcleo del asunto. Mientras la salud mental sea tratada principalmente como asunto del individuo que no logra adaptarse, y no también como problema de organización del trabajo, seguiremos gastando mucho para intervenir poco. Si el liderazgo se sigue enseñando sin discutir el régimen de presión que lo envuelve, seguiremos formando jefaturas empáticas para sistemas despiadados. Y esa misma línea, si el bienestar se mide sin examinar salarios, tiempos, reconocimiento, justicia y autonomía real, seguiremos confundiendo gestión con cuidado.
La exigencia final va para las gerencias de personas y para quienes producen conocimiento aplicado sobre trabajo. ¿Cuánto del mainstream de la psicología conductista y positiva ha servido para comprender el malestar real, y cuánto ha servido para individualizarlo? ¿Cuántas veces se interviene sobre la respiración del trabajador sin tocar la estructura que lo asfixia? ¿Cuánta evidencia hace falta para admitir que no basta con ayudar a las personas a soportar mejor el trabajo, si el trabajo mismo sigue organizado de maneras que enferman? Si la crisis es real, y los datos dicen que lo es, la disyuntiva ya no puede seguir siendo qué beneficio nuevo agregamos al menú. El desafío es otro, más áspero y más urgente: qué organización del trabajo estamos dispuestos a cambiar de verdad.
