Por RH Management
La guerra de Irán provocó, según The Economist, la mayor conmoción en el suministro de petróleo de la historia: los proyectiles iraníes dejaron intransitable el estrecho de Ormuz y casi todos los analistas anticiparon el barril sobre los 150 dólares. Nunca llegó. Entre febrero y junio, China recortó a la mitad sus importaciones de crudo —cinco millones y medio de barriles diarios—, lo que según los expertos rebajó en treinta dólares o más el precio del Brent. Lo hizo sin anuncios y sin que su economía se detuviera. “No está comprando menos crudo extranjero porque su economía esté sufriendo”, escribe el semanario. El PIB creció 4,3% en el segundo trimestre y los precios al consumidor siguieron bajo control.
De ahí la frase de un operador de trading que recoge la revista y que ordena el episodio: “China es la nueva OPEP”. Durante cuatro décadas el cártel sostuvo los precios administrando la oferta, y ningún importador había podido hacer lo simétrico porque los compradores están fragmentados. La única excepción es China, cuyos planificadores centrales —a diferencia de la OPEP+, que necesita el acuerdo de veintiún países— pueden actuar unilateralmente.
Es una capacidad enorme. Pero el petróleo es apenas la forma en que se dejó ver. Detrás aparece una manera de dirigir construida durante décadas: una herida histórica, un método y una particular obsesión por convertir las decisiones en ejecución.
Cicatriz antigua
Empecemos por la herida. Francisco Comín, en “Historia económica mundial”, pone el dato: en 1750 los países asiáticos producían las tres cuartas partes de las manufacturas del mundo, con China aportando un tercio; en 1913, tras las guerras del opio y los tratados desiguales, la producción china había caído al 3,6%, mientras Europa y los países industrializados llegaban al 89,8%.
Angus Maddison, en “Contours of the World Economy”, pone la curva: la participación china en el PIB mundial pasó del 33% en 1820 al 5% en 1950, mientras el ingreso por persona cayó desde el 90% del promedio mundial hasta apenas el 21%. No es retórica nacionalista. Es la contabilidad de un derrumbe
A esa herida externa se sumaron dos autoinfligidas. El Gran Salto Adelante y la Revolución Cultural, que el propio Deng Xiaoping describe sin coartadas en Reforma y apertura: “nosotros mismos nos complicamos la vida procurándonos desastres”.
Por eso, cuando en 1985 escribe que “en medio de la inestabilidad y la convulsión política no se podría llevar a cabo la construcción socialista, ni hablar de todo lo demás”, no está enunciando solo una preferencia ideológica. Está extrayendo una conclusión de siglo y medio de experiencia histórica. La estabilidad, en China, no es una abstracción: es una cicatriz.
Y conviene observar dónde la mide. No en la balanza comercial ni en la bolsa. “Como el 80 por ciento de nuestra población vive en el campo, para saber si China está estable, primero hay que ver si así ocurre con este 80 por ciento”. La estabilidad se mide en la gente.
Método heredado
Sobre esa herida se monta un método más antiguo que Deng. En julio de 1937, en Yenán, Mao Tse-Tung escribió “Sobre la práctica” para atacar a los dogmáticos de su propio partido: aquellos que “consideran las verdades generales como surgidas de la nada y las convierten en fórmulas puramente abstractas”.
Contra ellos fija una regla: “el criterio de la verdad no puede ser otro que la práctica social”. Conocer, aplicar, comprobar si dio el resultado esperado, corregir. “No hay otro método para comprobar la verdad”, insistiría años más tarde.
Deng convirtió esa teoría del conocimiento en una instrucción de gobierno. Cuando en 1984 le preguntan en qué consiste la línea ideológica del Partido, responde citando a su antecesor: “en el principio, preconizado por el camarada Mao Zedong, de buscar la verdad en los hechos”.
De ahí desciende una de sus frases más reveladoras. En 1987 preguntaba: “¿Por qué con la sola mención de la palabra mercado, éste es atribuido al capitalismo, como si sólo la planificación fuese inherente al socialismo? Tanto el mercado como la planificación son métodos”.
La idea es menos ideológica de lo que parece. El instrumento se juzga por lo que produce.
Ese método se reconoce a simple vista en la respuesta china al cierre de Ormuz. Beijing dejó subir el precio del combustible —señal de mercado— mientras ordenaba a las refinerías romper contratos de exportación ya firmados —mando administrativo— y la petroquímica buscaba rutas para fabricar polímeros a partir de carbón.
Tres instrumentos que en un manual pueden aparecer como contradictorios fueron utilizados simultáneamente y evaluados por una sola pregunta: si funcionan. No importa el color del método. Importa si caza.
Orden ejecutada
Aquí aparece un elemento especialmente relevante para quienes dirigen organizaciones: nada de esto fue simplemente el mercado ajustándose solo. Hubo mandato y hubo capacidad de hacerlo llegar a distintos niveles.
El gobierno ordenó, las refinerías rompieron contratos firmados, las aerolíneas recortaron vuelos y las autoridades locales pospusieron obras.
Cualquiera que haya intentado bajar una definición estratégica tres niveles hacia abajo dentro de una organización sabe lo que eso significa.
Y esa preocupación tampoco es nueva. El primer texto que Deng firma en la compilación, de agosto de 1975, no habla de mercados. Habla de reglamentos: “Sin reglamentos no se tienen los principios y la política del Partido no tiene en qué plasmarse”.
Diez años después define de qué depende que una política sobreviva a quien la creó: “hay que saber si esta política es acertada o no (…) En segundo lugar, hay que saber quiénes son los que aplican la política”. Política correcta y cuadros capaces de ejecutarla. Es difícil encontrar una definición más directa de management.
Vale detenerse en aquel texto de 1975 por otra razón. Deng discute qué exportar para financiar la modernización y responde: “Debemos explotar enérgicamente el petróleo y hacer todo lo posible por exportarlo en mayor cantidad”.
China era entonces exportadora de crudo y el plan consistía en vender energía para comprar tecnología. Enumera tres ventajas de la operación y la tercera resulta especialmente reveladora: “permite absorber mano de obra”.
Energía, tecnología y empleo aparecen en una misma estrategia.
Medio siglo después la relación energética se invirtió por completo, pero la lógica continúa: la energía no es el fin. Es un instrumento de una estrategia productiva que considera también el empleo.
Trabajo primero
Y si existe un lugar donde Deng se vuelve directamente legible para una gerencia de personas, es en dos textos de 1978.
El primero es una discusión sobre remuneraciones: “Sólo se debe distribuir según el trabajo realizado, y no según la actitud política ni la antigüedad de servicio”.
En el mismo texto establece el mecanismo: “Es imperativo implantar un sistema de verificación del trabajo realizado. La verificación debe hacerse con rigurosidad, en todos los aspectos y con frecuencia”. Del resultado hace depender también los ascensos.
Luego fija una jerarquía para los incentivos que hoy probablemente provocaría discusión en cualquier comité de compensaciones: “considerar el estímulo moral como lo principal y el material como lo auxiliar”.
No es la caricatura del igualitarismo maoísta ni tampoco la del incentivo económico puro. Es una política de personas con criterio, medición y consecuencia.
El segundo texto es de octubre de 1978, ante el IX Congreso Nacional de Sindicatos, y resulta todavía más llamativo. Deng sostiene que los jefes de taller, sección, turno y equipo deben ser elegidos por los trabajadores de sus respectivas entidades, y que las asambleas puedan solicitar sanciones o destituciones cuando los directivos incumplan gravemente sus funciones.
También encarga a los sindicatos mejorar las condiciones de trabajo, vivienda, alimentación e higiene de los trabajadores, y advierte que el atraso del país no puede servir de pretexto para desatender ese bienestar. Aquella promesa no se cumplió en toda su extensión. Y esa constatación importa. Pero el criterio quedó escrito.
Medir el trabajo. Evaluar a quienes ejecutan. Probar las políticas por sus resultados. Considerar el bienestar de las personas como parte de la estabilidad. Construir instituciones capaces de traducir una estrategia en comportamiento cotidiano.
No hay allí una fórmula exportable ni un modelo que deba imitarse. Hay algo más incómodo: una pregunta.
¿Cuántas estrategias de nuestras organizaciones sobreviven a quien las presentó en PowerPoint? ¿Cuántas tienen reglas capaces de llevarlas hasta el último equipo? ¿Cuántas se verifican por sus resultados reales y no por el cumplimiento del plan original?
La enseñanza menos ideológica de Mao y Deng quizá sea precisamente esa: una idea no demuestra nada mientras no resista la prueba de los hechos.
