viernes, diciembre 4, 2020

La persona como factor de crecimiento insustituible

Entrevista a Javier Fernández Aguado (JFA), desde Madrid: "Me parece bien aprender de la ingeniería o de la mecánica, y de diseñar modelos de control o producción inspirados en ellas, pero no debería olvidarse que una ciencia que tiene que estar muy presente a la hora de gobernar es la antropología: la ciencia de la persona". (Publicado en RHM 59, julio 2012)

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Este intelectual tiene una vasta obra managerial y su último libro, “Roma, escuela de directivos”, indaga sobre “las múltiples enseñanzas” que es posible obtener del estudio del imperio de Julio César, pensando en los desafíos que enfrentan los actuales liderazgos políticos y empresariales. JFA visitará Chile en agosto y fue invitado por Vertical a dictar un seminario en Casapiedra. Además de textos y conferencias, es autor de modelos de gestión organizativa, tales como “gestión de lo imperfecto”, “patologías en las organizaciones”, o “liderazgo en incertidumbre”, que son aplicados en organizaciones de todo el mundo. Recibió, entre otros, el premio Peter Drucker a la innovación en management (EE.UU., 2008).

¿Qué grandes desafíos enfrentan los modelos de gestión de personas?

– Tras una confianza ciega en sistemas meramente técnicos, muchos están redescubriendo que la persona es insustituible. Me gusta repetir que el único elemento con una capacidad de crecimiento irrestricto en una empresa es la persona. Me parece bien aprender de la ingeniería o de la mecánica, y de diseñar modelos de control o producción inspirados en ellas, pero no debería olvidarse que una ciencia que tiene que estar muy presente a la hora de gobernar es la antropología: la ciencia de la persona. Desafortunadamente no demasiados dirigentes han prestado atención a esta materia. En este punto sitúo la crisis económica y de valores que sacude en la actualidad a buena parte del mundo.

¿Cuáles serían los pilares de esa nueva gestión?

– La búsqueda del equilibrio entre la efi ciencia económica (los resultados económicos) y la efi ciencia social (la creación de las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los grupos de interés o stakeholders). La empresa es un difícil juego de equilibrios entre resultados económicos y satisfacción en las personas que contribuyen a lograrlos. Sin equilibrio armónico entre técnica y ética, la técnica acaba siempre por convertirse en algo perverso. Hay que lograr que ese equilibrio no se alcance por casualidad o por intuición, sino que sea fruto de un modo específi co, estructurado, de conducir una organización.

¿Con que grandes obstáculos nos encontramos?

– Son múltiples. Uno de ellos, la ignorancia sobre los modos en que el ser humano responde y se desarrolla. También, la obsesión patológica por los resultados. La escuela austriaca, por poner un ejemplo, acaba por convertir al ser humano en un elemento anónimo de un sistema productivo. Exactamente igual que lo que el marxismo acaba siempre por lograr. Dicho de otro modo: hay una confusión ideológica en los fundamentos conceptuales de muchos directivos que lleva a que, en ocasiones, se tomen decisiones profundamente equivocadas no por mala voluntad, sino por falta de preparación antropológica y ética. La crisis es más resultado de una mala gestión de intangibles que de tangibles. Esta última ha sido provocada por la primera. ¿Qué opina de modelos que hablan de democratización del liderazgo y de justicia organizacional? – En la transición del siglo IV al V, un pensador de origen africano formuló con grandísimo acierto la siguiente pregunta: ¿Remota itaque iustitia, quid sunt regna, nisi magna latrocinia? Si eliminamos la justicia, ¿en qué se convierte un reino (una organización, un país, una empresa…), sino en una cueva de ladrones? Sin justicia, las organizaciones se pervierten. Otra cosa bien diversa es que la democracia sea el único modo de vivir la justicia. Hay un porcentaje de decisiones en las organizaciones –sobre todo las referidas a estrategia-, que es inviable que se tomen habitualmente con un sistema democrático. Han de ser resueltas –siempre en sentido griego-, aristocráticamente. Es decir, con la intervención de los aristoi: los mejores, los más preparados. Y esto en cada nivel.

¿Cuál debería ser la nueva visión de las empresas, respecto al ser humano con el que desean trabajar?

– Es imprescindible recuperar el concepto más profundo del equilibrio armónico. Las organizaciones han de diseñarse al servicio de las personas, y viceversa. No comparto esas visiones de nuevas etapas que tan fácilmente proclaman algunos. Las cosas han cambiado mucho menos de lo que la mayoría piensa. El hecho de proclamar la llegada de nuevas épocas procede en bastantes ocasiones del desconocimiento del pasado. Creo que hay que seguir profundizando, más bien, en el concepto de ecologismo humano.

¿Qué aprendizajes deben mirar las empresas respecto a las “exigencias” que la sociedad civil les impone?

– Depende de los países. En los de capitalismo más desarrollado, gracias a la crisis, se está repensando la función de la sociedad civil. Los términos pueden cambiar, pero los conceptos permanecen. Antes se hablaba de ética empresarial, luego de RSE; surgirán nuevos modos de decisión, pero los cimientos son los mismos: las organizaciones deben estar al servicio de las personas, a la vez (no antes ni después) que logran los resultados para los que fueron creadas.

PUBLICADO EN RHM 59, JULIO 2012.

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