La paradoja de las “organizaciones éticas” 

La ciudadanía ya no permite el relajo de la conducta en ningún tipo de organización, lo cual exije altos estándares de comportamiento. 

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Por Andrés Ossandón B, director y consultor en Pro Qualitas.

Conforme a un contexto que cambia e interpela y, en especial, a las nuevas regulaciones vigentes, no resulta extraño que las organizaciones busquen asegurar que sus acciones sean coherentes y respondan adecuadamente a los límites legales y éticos establecidos. 

Al respecto, “compliance,” cuya traducción al español sería “cumplimiento normativo”, se encargaría de resguardar que las organizaciones desarrollen sus actividades de acuerdo con las leyes, reglamentos, normas, procedimientos, estándares y prácticas éticas que se aplican a un determinado sector e industria además de desarrollar un estado de alerta permanente para prevenir riesgos éticos futuros. 

En este sentido, compliance se concebiría como un verdadero sistema de aseguramiento del comportamiento ético en las organizaciones (véase ISO 19600). Así expuesto, se podría asumir que un buen resultado en los estándares definidos dejaría a las organizaciones menos expuestas a riesgos éticos.

¿Será realmente así? Asumiendo que hay distintos niveles de análisis para explicar el comportamiento antiético (intrapsíquico, biopsicosocial, relacional, situacional, trastornos de la personalidad, entre otros), desde un nivel organizacional, se podría formular la siguiente pregunta: ¿Es posible que una organización con altos niveles de cumplimiento ético se encuentre en una zona peligrosa de quiebres éticos?

En uno de sus últimos artículos, Muel Kaptein (1), intenta responder a esta pregunta presentando un modelo integrador basándose en teorías e investigaciones que proporcionarían un debido sustento a sus afirmaciones. Comienza asegurando que existen suficientes evidencias que demuestran que las organizaciones con bajo niveles de desarrollo en cumplimiento normativo y de cultura ética, estarán más expuestas a quiebres éticos. El mismo Kaptien lo sugiere en una investigación anterior acerca de la relación entre las virtudes éticas corporativas y los quiebres éticos (2).

Es decir, mientras más desarrollo de la cultura ética organizacional, menor será la probabilidad de percepción de quiebres éticos. Esta misma conclusión, se comprueba en Chile en el estudio realizado por la consultora Proqualitas, donde se llega a resultados equivalentes, destacando variables culturales tales como la coherencia del directorio; reconocimiento y sanción; viabilidad y recursos; espacios de diálogo y aprendizaje; ambientes de confianza, entre las más significativas (3). 

En efecto, y en palabras de Kaptein, se podría concluir que “en barril malo, conductas malas”. Pero, volviendo a la pregunta, ¿qué podría llegar a ocurrir con organizaciones con buenos cumplimientos en estándares éticos? ¿Se podría aplicar la máxima de “barril bueno, conducta buena”? Al respecto, Kaptein concluye que, incluso cumpliendo los estándares éticos, una organización podría estar también expuesta a quiebres éticos. 

¿Y cómo podría entenderse esta paradoja? En su opinión, se debe a fuerzas amenazantes que se activan cuando una organización presenta niveles altos de cumplimiento ético. En su modelo, describe cuatro fuerzas con dos efectos cada una. Identificar estas fuerzas y efectos, representaría una de las principales tareas a desarrollar por la organización y sus directivos cuando presenta niveles altos de cumplimiento en estándares éticos. 

En su modelo, las fuerzas y sus efectos serían los siguientes: 

  1. Fuerzas hacia arriba (“Good should be more”): Correspondería a las fuerzas que aumentan las expectativas para que la organización sea aún más ética, con nuevos y más exigentes estándares. Esto que aparentemente sería un deseable, podría generar dos efectos. El primer efecto descrito por Kaptein, se refiere a que no importa cuán ética se desempeñe la organización porque, aún cuando el estándar sea alto, nunca será suficiente, siempre se podría un poco más e incluso se debería responsabilizar al menos a alguien y descubrir más y nuevas imperfecciones. Este efecto, generaría un miedo generalizado al error y haría que los trabajadores sean reacios a tomar nuevas iniciativas y aceptar responsabilidades y, por lo tanto, los llevaría a una paralización o bien a comportamientos no éticos como resultado de un mecanismo evasivo. En el segundo efecto, se advierte que, cuantos mayores sean los niveles de cumplimiento de normativa ética, más altos serían los estándares establecidos hasta que ya no se pueden cumplir y, entonces, fallan. Las personas en estas organizaciones se volverían menos comprometidas con la ética cuando observan que la introducción de nuevos estándares es interminable y que, además, estas exigencias nunca serán del todo suficientes. 
  2. Fuerzas descendentes (“Bad becomes more seductive”): Estas fuerzas emergerían para derribar la ética de una organización en un sentido contrario a las fuerzas hacia arriba. En efecto, mientras que las primeras fuerzas tratan de que el cumplimiento normativo de una organización mejore o suba, las fuerzas descendentes intentarían que el estándar ético de una organización empeore o disminuya. En el primer efecto de estas fuerzas se describe que, cuanto mayor es el cumplimiento ético de una organización, menor sería la observancia y control, lo que haría que el comportamiento poco ético sea más probable como resultado del exceso de confianza y falta de atención. El segundo efecto afirmaría que, cuando las organizaciones cumplen mayores estándares éticos, hacer algo que no está permitido se volvería particularmente atractivo. 

De esta manera, cuando la tentación de comportarse de manera poco ética se hace más fuerte, es más probable que las personas sucumban a ella y, luego de probar una vez lo que está prohibido y que además “no pasó nada”, las personas correrían el riesgo de querer probar un poco más. 

  1. Fuerzas hacia atrás (“Good backward force”): Para estas fuerzas, cuanto mayor es el nivel ético de una organización, más fuerte sería la presión para economizar y ahorrar en la gestión ética y centrarse sólo en lo que aún no es ético. Estas serían unas fuerzas hacia atrás porque ejercerían presión sobre la organización para que reduzca sus inversiones en ética y la tensionarían a que regrese cuando presentaba niveles aceptables de cumplimiento e invertía menos en la gestión ética. Como en las anteriores fuerzas, describe dos efectos.

El primero, se refiere a aquellas organizaciones que, dado el nivel alcanzado, reducen periódicamente su presupuesto para la gestión ética, el tiempo dedicado a la capacitación ética y el alcance de su evaluación de riesgos éticos. En otras palabras, “lo que ya es bueno se puede hacer igual y con menos”. 

El segundo efecto, explicaría que, cuanto mayor cumplimiento ético posee una organización, más se centraría en nuevos problemas éticos, lo que haría que el comportamiento antiético con respecto a problemas anteriores sea aún más probable debido a que se dejan de atender y de priorizar en el equívoco supuesto de que sería prácticamente imposible que vuelvan a ocurrir. Sin embargo, sucederían igual. 

  1. Fuerzas hacia adelante (“Good should remain”): Estas fuerzas se desencadenan por la creencia de que cuando algo va bien, debería permanecer igual de bien en el futuro. El primer efecto sería que, cuanto más cumplimiento ético de una organización, más tiempo continuaría con la misma fórmula de gestionar la ética, hasta que este “hacer más de lo mismo” terminaría siendo obsoleto y disfuncional.

La paradoja de este efecto es que lo que una vez funcionó bien para mejorar la ética de una organización también puede, a su vez, conducir a su deterioro. El segundo, se refiere a que, cuanto más cumplimiento ético exhibe una organización, más se desatenderían los defectos de la organización y, por lo tanto, se tenderían a ocultar bajo la premisa que la reputación ganada compensa cualquier quiebre ético detectado en el presente. 

En resumen, el modelo explicativo de Kaptein advierte que el alto cumplimiento de estándares éticos no necesariamente asegura el comportamiento ético organizacional. Para gestionar eficazmente la ética de las organizaciones, las fuerzas y los efectos deben ser reconocidos, comprendidos y trabajados. 

Esto implica que quienes manejan la ética de su organización y, en especial, los directivos, deberían saber cuáles de las fuerzas y efectos están presentes y cómo evolucionan cuando la organización se vuelve, en teoría, más ética. 

De sus conclusiones, también se puede inferir que desarrollar la cultura ética organizacional debería ser concebida como una tarea continua, dinámica, participativa, dialogada, co construida y, principalmente, genuina y coherente con los valores y propósitos que son declarados. 

En este sentido, desestimar el desarrollo de una cultura ética organizacional y enfocarse sólo en el cumplimiento normativo, puede desencadenar en inesperados quiebres éticos. 

En definitiva, la invitación es a desarrollar una mejor cultura ética organizacional y lograr que el cumplimiento normativo sea, como se sugiere, un resultado y no un fin en sí mismo. 

(1) Kaptein, M. (2023). Una paradoja de la ética: por qué las personas en buenas organizaciones hacen cosas malas. Revista de ética empresarial, 184(1), 297-316 (2) Kaptein, M. (2011). Comprender el comportamiento no ético desentrañando la cultura ética. Relaciones humanas, 64(6), 843–869. 

(3) Proqualitas , Estudio 

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