Por RH Management
A mediados de junio de 2026, Adam Grant —psicólogo organizacional de la Facultad Wharton de la Universidad de Pensilvania y columnista habitual de The New York Times— publicó, junto a las investigadoras doctorales Marissa Shandell y Courtney Elliott, los resultados de una indagación que había ocupado seis años de trabajo de campo. La pregunta que los motivó parecía simple: ¿por qué tantos directivos, en contra de toda evidencia empírica, insisten en que sus empleados regresen a las oficinas a tiempo completo? La respuesta que obtuvieron no lo era tanto.
Grant y sus colegas encuestaron a miles de ejecutivos, mandos intermedios y supervisores de primera línea. Evaluaron su confianza en los empleados, su afinidad por la compañía ajena, su perfil de personalidad. Ninguna de esas variables predijo de manera consistente la resistencia al trabajo a distancia. Una sola lo hizo: el narcisismo. Cuanto mayor era la puntuación de un directivo en ese rasgo —esa tendencia a considerarse el centro del mundo y a sentirse con derecho a todo—, más vehemente se oponía a cualquier modalidad remota o híbrida. El patrón se replicó incluso entre presidentes ejecutivos de compañías de la lista Fortune 500: los mandos con retribuciones desmesuradas y fotografías prominentes en sus informes corporativos emitieron, durante los primeros años de la pandemia, las declaraciones más hostiles al teletrabajo. El caso más notorio fue el de Elon Musk: en noviembre de 2022, al asumir el control de Twitter, suprimió el trabajo a distancia mediante un correo nocturno y advirtió que quien no se presentara en la oficina cuarenta horas semanales podía darse por despedido; pocos meses después, en una entrevista con Cnbc, fue más lejos y calificó el teletrabajo de ‘moralmente incorrecto’, acusando a sus defensores de pertenecer a una ‘clase de portátiles que vive en la fantasía’. El fenómeno, concluyen los autores, no obedece a razones de productividad —que la evidencia científica descarta— sino a algo más primario: el ego.
Ahora bien, identificar el fenómeno es una cosa. Comprender por qué la psique del directivo narcisista funciona así es otra. Para eso, la psicología organizacional necesita el auxilio de una tradición más antigua y más profunda: el psicoanálisis.
Jean Laplanche (París, 1924 – Pommard, 2012) fue uno de los psicoanalistas más rigurosos de la tradición francesa. Analizado por Jacques Lacan y luego distanciado de él sin estridencias, presidió la Asociación Psicoanalítica de Francia en 1969 y fue profesor titular en la Universidad de París VII entre 1970 y 1994. También fue coautor, junto a Jean-Bertrand Pontalis, del clásico “Diccionario de psicoanálisis” (1967). Desde esa trayectoria, “Vida y muerte en psicoanálisis”, publicado originalmente en francés en 1970 y editado en castellano por Amorrortu en 1973, con una segunda edición en 2011, ocupa un lugar clave en su pensamiento. Allí, Laplanche organiza su lectura en seis capítulos —que denomina “estudios”—, cada uno de los cuales toma uno o varios textos de Freud como material y los somete a una interpretación que excede lo que el propio Freud alcanza a advertir de sí mismo. No se trata de un manual, sino de una interrogación rigurosa sobre los cimientos del psicoanálisis.
El espejo directivo
El cuarto capítulo del libro de Laplanche —que él titula ‘El yo y el narcisismo’— es el que ilumina con mayor precisión la dinámica descrita por Grant. Para abordarlo, Laplanche toma como punto de partida un ensayo específico de Freud: su “Introducción al narcisismo”, publicado en 1914. Lo que hace Laplanche es leerlo de cerca, interrogarlo y extraer de él consecuencias que el propio Freud no llegó a formular del todo. Y lo que extrae es que el narcisismo no es una mera vanidad de carácter ni un capricho psicológico. Es una “estructura”. El yo —esa instancia que en el lenguaje corriente llamamos “yo mismo”— no viene dado de antemano: se constituye a través de un proceso en que la libido, la energía del deseo, se dirige hacia la propia imagen. Antes de amar a otro, el sujeto se invierte a sí mismo como objeto. Sin esa operación inaugural, no hay yo posible.
El problema adviene cuando ese proceso queda fijado, cuando el sujeto no completa el pasaje desde el amor a la propia imagen hacia el amor al otro como ser independiente. En esos casos, el semejante no es nunca una presencia autónoma: es un espejo. Existe en la medida en que devuelve la imagen del sujeto amplificada, confirmada, embellecida. Laplanche distingue dos modos de elección de objeto: el amor por “apuntalamiento”, donde se ama al otro como complementario —quien cuida, quien da—, y el amor “narcisista”, donde se ama al otro en tanto refleja lo que uno es, lo que uno fue o lo que uno quisiera ser. El directivo que necesita a sus colaboradores físicamente presentes está eligiendo el segundo modo: los utiliza como superficie de reflejo, no como personas.
De ahí que el teletrabajo sea, para ese tipo de ejecutivo, una amenaza genuinamente psíquica. En la oficina, el cuerpo del directivo ocupa el espacio, impone su escala, genera deferencia. Los empleados confirman con su mera presencia sometida la grandeza de quien los observa desde el despacho principal. Grant lo describe en términos conductuales —el mando que merodea entre los cubículos, que convoca a la sala de reuniones para golpear la mesa con el puño— pero Laplanche lo explica en su fundamento: esos actos son “reafirmaciones narcisistas”, rituales de producción de esa imagen omnipotente que constituye el yo de quien quedó fijado en el estadio especular.
La herida remota
El trabajo a distancia deshace ese andamiaje con eficacia brutal. En una videoconferencia, todos los participantes ocupan cuadros de idéntico tamaño. La jerarquía no se encarna en el espacio. El ejecutivo pierde su escala, su presencia corporal, su capacidad de intimidar con la mirada. Lo que desde afuera parece una preferencia administrativa es, en términos psíquicos, una “herida narcisista”: la súbita desaparición del espejo.
La pandemia agudizó esa herida hasta el paroxismo. De la noche a la mañana, el teatro quedó vacío. Los rituales de confirmación cotidiana —la reunión de pie, el recorrido por las plantas, el café con el equipo en que el jefe ocupa la cabecera— se interrumpieron sin previo aviso. Las órdenes de retorno masivo a las oficinas que proliferaron a partir de 2022 no son, desde esta perspectiva, decisiones de gestión: son intentos de reparar una lesión al yo.
Laplanche, sin embargo, va más lejos aún. El sexto y último capítulo de su libro se pregunta por qué Freud se vio obligado, en 1920, a postular la existencia de una pulsión de muerte —un impulso hacia el reposo absoluto, hacia el cero—, y es el más especulativo de los seis. Lo que Laplanche extrae de esa reflexión es que el deseo humano tiene una lógica intrínsecamente insatisfecha. La sexualidad, la pulsión, el yo mismo: todo el edificio psíquico que Freud construyó descansa sobre una paradoja constitutiva. El principio de placer busca la descarga de tensión, pero una descarga absoluta equivaldría al reposo total, a la inercia, a la muerte. La vida, entonces, no es goce pleno: es la tensión permanente entre querer y no poder colmarse. El sujeto habita esa brecha.
Esa misma lógica opera en el líder de perfil narcisista que no puede renunciar a su audiencia. La oficina no es solo un lugar de trabajo: es el dispositivo que mantiene encendido su deseo de reconocimiento, que lo alimenta sin saciarlo del todo. Sin ese flujo constante de confirmaciones —lo que Grant denomina, con precisión clínica, “narcissistic supply”—, el yo se desestabiliza. No porque el ejecutivo sea débil, sino porque su estructura psíquica nunca aprendió a generar autoestima desde adentro. Requiere el espejo externo para existir como la figura que cree ser.
Seleccionar otro liderazgo
La conclusión que emerge de este cruce no es gerencial sino estructural. Ningún programa de formación en liderazgo remoto resolverá lo que Laplanche describe como una fijación constitutiva del yo. Las organizaciones que logren prosperar en entornos de trabajo flexible no serán aquellas que convenzan a sus mandos de rasgos narcisistas para que cambien de carácter, sino las que construyan criterios de selección capaces de distinguir entre el liderazgo que necesita ser visto para existir y el que puede operar —con igual eficacia o mayor— sin que nadie lo mire.
Grant y sus colegas encontraron el predictor empírico: el narcisismo. Laplanche ofrece la explicación de por qué ese rasgo —y no la desconfianza en los empleados ni la nostalgia por la presencialidad— es el único que determina de manera consistente la postura ante el teletrabajo. El ejecutivo que exige ver a su equipo cada mañana no está evaluando rendimientos: está buscando el espejo sin el cual su yo no se sostiene. Presentarle estadísticas de productividad es hablarle en un idioma que, en ese punto, su estructura psíquica no puede procesar. Lo que Grant diagnosticó como problema de ego, Laplanche lo revela como problema de constitución. Y las constituciones no se corrigen con formación ni con datos: se seleccionan.
La oficina, al final, no es solo un espacio físico. Es también un síntoma.
