La nueva agenda para los directivos de recursos humanos

En un contexto de transformación tecnológica y desafíos globales, el Lic. Paúl Ernesto Rosillón Ruiz, destacado experto en gestión humana, analiza la urgente necesidad de reinventar el rol de recursos humanos. Desde la integración de tecnologías avanzadas hasta el desarrollo de nuevas competencias, esta nueva agenda propone estrategias esenciales para que los directivos de Recursos Humanos se conviertan en agentes clave de la transformación empresarial.

Más leídos

Por Lic. Paúl Ernesto Rosillón Ruiz, expresidente de la Asociación Venezolana de Gestión Humana, Avgh, expresidente de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, FidaghI, exdirector del Board de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas, Wfpma.

“Las crisis de 2020-2021 (pandemia, toxicidad política, injusticia social, transformación digital, malestar emocional e incertidumbre económica) han detonado la crisis en los modelos de gestión de las organizaciones & personas”, Dave Ulrich: 8° Estudio Global sobre Gestión de Recursos Humanos – Junio 2021

La cuarta revolución industrial está transformando radical y aceleradamente el mundo del trabajo, introduciendo avances tecnológicos sin precedentes que afectan a las organizaciones, sus directivos y colaboradores. En este contexto, los gestores de la hasta ahora llamada función de “Recursos Humanos” enfrentan el urgente desafío de reinventar su papel y clarificar su aportación de valor estratégico dentro de la organización emergente.
Este resumen propone “diez prácticas para una nueva agenda” sobre la Gestión Humana como estrategia y como área funcional que debe adaptarse a esta nueva realidad, convertirse en motor de diferenciación competitiva y en agente clave de transformación empresarial.

1:: La reinvención del área de gestión humana

La revolución digital es un motor de diferenciación competitiva en entornos híbridos donde coexistirán talentos intrageneracionales y máquinas dotadas de capacidades cognitivas. Para mantenerse relevantes, los directivos de Gestión Humana deben integrar eficazmente estas tecnologías avanzadas y gestionar equipos que combinan habilidades humanas y artificiales. Como señalan Brynjolfsson y McAfee, “las tecnologías digitales están transformando el trabajo a una velocidad sin precedentes, afectando a todas las industrias y ocupaciones”.

Caso donde opera esta práctica: Amazon ha implementado tecnologías avanzadas de inteligencia artificial para optimizar sus operaciones logísticas, combinando trabajadores humanos y robots en sus centros de distribución para mejorar la eficiencia y reducir los tiempos de entrega.

2:: Gestión continua de retos en contextos volátiles

En un entorno empresarial caracterizado por la volatilidad, la capacidad de gestión ágil y proactiva es esencial. Los directivos deben desarrollar competencias en análisis y previsión para anticipar desafíos y oportunidades, ajustando constantemente sus enfoques y metodologías. Según Sull y Spinosa, “en un mundo turbulento, la capacidad de una empresa para responder con rapidez y agilidad a las condiciones cambiantes es esencial para su supervivencia”.

Caso donde opera esta práctica: Netflix ha adoptado una cultura organizacional flexible y adaptable, permitiendo a sus equipos tomar decisiones rápidas y ajustar sus
estrategias en función de las cambiantes preferencias de los consumidores y las tendencias del mercado.

3:: Nuevos esquemas de formación y desarrollo:

La reinvención profesional es imperativa, especialmente en áreas funcionales y administrativas con un fuerte componente humanístico. Los programas de formación deben actualizar las habilidades técnicas y desarrollar competencias transversales como la inteligencia emocional y la creatividad. Como Goleman destaca, “la inteligencia emocional es un factor clave para el éxito profesional en el entorno laboral moderno”.^3

Caso donde opera esta práctica: Google ofrece programas de desarrollo profesional que incluyen talleres sobre inteligencia emocional y mindfulness, ayudando a sus empleados a manejar el estrés y mejorar sus habilidades interpersonales.

4:: Impacto de los nuevos perfiles laborales

Los rápidos avances tecnológicos y económicos están provocando la desaparición de roles tradicionales y la creación de nuevos perfiles laborales. Los directivos de Recursos Humanos deben anticiparse a estos cambios, diseñando estrategias de reentrenamiento y reubicación para los empleados afectados. Christensen afirma que “las empresas deben estar preparadas para enfrentar disrupciones tecnológicas que pueden transformar radicalmente sus industrias”.

Caso donde opera esta práctica: IBM ha creado el programa “New Collar” para capacitar a trabajadores en habilidades técnicas necesarias para roles emergentes en la industria tecnológica, sin requerir títulos universitarios tradicionales.

5:: Ciclo de vida del nuevo profesional del conocimiento

El nuevo profesional del conocimiento debe adoptar una “mentalidad de Beta permanente”, gestionando su formación y desarrollo como un proceso continuo y de por vida. Esto implica mantenerse actualizado con las últimas tendencias y cultivar redes sólidas de contactos profesionales. Dweck subraya la importancia de una mentalidad de crecimiento, afirmando que “las personas con una mentalidad de crecimiento ven sus habilidades como maleables y se comprometen con el aprendizaje continuo”.

Caso donde opera esta práctica: LinkedIn Learning ofrece una plataforma de aprendizaje en línea que permite a los profesionales actualizar continuamente sus habilidades y mantenerse al día con las tendencias de la industria.

6:: Desarrollo y bienestar en un entorno de tecnologías emergentes

La integración de máquinas cognitivas y dispositivos inteligentes en el entorno laboral exige programas de reskilling y upskilling que permitan a los empleados adaptarse a las cambiantes demandas del mercado. Fomentar un ambiente de innovación y emprendimiento interno es crucial para explorar nuevas oportunidades y desarrollar proyectos valiosos. Según McAfee y Brynjolfsson, “la adopción de tecnologías avanzadas requiere una inversión continua en el desarrollo de habilidades y competencias”.

Caso donde opera esta práctica: Siemens ha implementado programas de formación continua y desarrollo profesional enfocados en la digitalización y la automatización para garantizar que sus empleados estén preparados para los cambios tecnológicos.

7:: Programas de movilidad interna y liderazgo

Para facilitar el reentrenamiento de buenos profesionales, es pertinente desarrollar programas de movilidad interna con el apoyo de líderes influyentes que actúen como coaches y mentores. Estos programas ayudan a retener talento y promueven una cultura de aprendizaje y crecimiento continuo. DeLong, Gabarro y Lees destacan que “la mentoría es una herramienta poderosa para el desarrollo profesional y la retención de talento”.

Caso donde opera esta práctica: Microsoft ha establecido un programa de movilidad interna que permite a los empleados cambiar de roles y departamentos, facilitando el crecimiento y el desarrollo de sus carreras dentro de la empresa.

8:: Relevancia de la inteligencia emocional, la psicología positiva y el mindfulness

En un entorno de alta competitividad, la inteligencia emocional, la psicología positiva y el mindfulness son esenciales para formar líderes y agentes de cambio. Estas disciplinas desarrollan competencias necesarias para manejar el estrés, tomar decisiones efectivas y fomentar un ambiente de trabajo positivo. Goleman resalta que “la inteligencia emocional es crucial para el liderazgo efectivo en el entorno laboral actual”.

Caso donde opera esta práctica: Salesforce ofrece programas de mindfulness y bienestar a sus empleados, ayudándolos a desarrollar habilidades de inteligencia emocional y a mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal.

9:: La formación y actualización profesional frente a la obsolescencia

El nuevo profesional debe gestionar su formación y desarrollo como un proceso continuo y de por vida. Esto implica ver la carrera como un proyecto en constante evolución, buscando siempre nuevas habilidades y conocimientos. Reid y Bullock (2017) sugieren que “una mentalidad de crecimiento continuo es esencial para la adaptación y el éxito en el entorno laboral moderno”.

Caso donde opera esta práctica: Siemens ha implementado el programa “Brilliant Learning”, que fomenta una cultura de aprendizaje continuo y proporciona a los empleados acceso a recursos educativos para actualizar y mejorar permanentemente sus habilidades, destrezas y conocimientos.

10. Gestión Humana como agente clave de transformación empresarial

Enfrentando una posible extinción empresarial masiva, solo aquellas organizaciones que reconozcan y potencien el rol estratégico de la Gestión Humana podrán superar con éxito este desafío. La Gestión Humana debe convertirse en un socio del negocio y un agente clave de transformación, liderando iniciativas de cambio organizacional y fomentando la adaptabilidad y la innovación. Ulrich y Brockbank afirman que “la Gestión Humana debe evolucionar para ser un socio estratégico y un motor de cambio dentro de la organización”.

Caso donde opera esta práctica: Unilever ha transformado su función de Recursos Humanos para alinearla estrechamente con los objetivos estratégicos de la empresa, convirtiéndose en un socio clave en la implementación de iniciativas de sostenibilidad e innovación.

A modo de reflexión final

Como consecuencia de estos cambios, la transformación de las prácticas para la gestión de las personas consistirá en comprender y adoptar el cambio de paradigma que plantea el nuevo contexto, para impulsar una estrategia de gestión del talento humano apalancada en un sólido liderazgo, con el apoyo de sistemas y aplicaciones tecnológicas que permitan a la organización mantenerse “dentro del juego“ en un mundo empresarial cada vez más digital.

La transformación de la función de Gestión Humana en respuesta a los impactos de la cuarta revolución industrial es esencial para la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sus directivos deben adoptar nuevas competencias, estrategias y modelos mentales para gestionar eficazmente el talento en un entorno en constante cambio y creciente complejidad. Al hacerlo, no solo garantizan la relevancia y competitividad de sus organizaciones, sino que también promueven un ambiente de trabajo que valora el desarrollo continuo y el bienestar de sus empleados.

Sobre el autor: Lic. Paúl Ernesto Rosillón Ruiz. Expresidente de la Asociación Venezolana de Gestión Humana, Avgh. Expresidente de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, Fidagh. Exdirector del Board de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas, Wfpma. Asesor en procesos de reflexión estratégica, desarrollo de capacidades organizacionales y proyectos de transformación digital.

Bibliografía:
1. Brynjolfsson, Erik, and Andrew McAfee. The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. New York: W. W. Norton & Company, 2014.
2. Sull, Donald, and Charles Spinosa. “Managing Through the Whirlwind.” Harvard Business Review, January 2007.
3. Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books, 1995.
4. Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press, 2016.
5. Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Random House, 2006.
6. McAfee, Andrew, and Erik Brynjolfsson. Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future. New York: W. W. Norton & Company, 2017.
7. DeLong, Thomas J., John J. Gabarro, and Robert J. Lees. “Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive World.” Harvard Business Review, January 2008.
8. Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books, 1995.
9. Reid, Holly, and Keith Bullock. The Growth Mindset Coach: A Teacher’s Month-by-Month Handbook for Empowering Students to Achieve. Ulysses Press, 2016.
10. Ulrich, Dave, and Wayne Brockbank. The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business Review Press, 2005.

Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.

¡Co-construyamos RH Management 2030!

Tu aporte mensual nos da independencia y sostenibilidad. El trabajo está en transformación y necesita un periodismo que ponga a las personas primero.

Tu contribución nos permite seguir marcando agenda con reflexiones de valor e interpelando al mainstream.

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí

Presentan el informe “Riesgo Global 2024” destacando aumentos en costos de salud y estrategias de resiliencia organizacional

En un contexto de creciente incertidumbre y complejidad, Mercer ha presentado su informe "Riesgo Global 2024", destacando las conclusiones,...

Últimas noticias

- Advertisement -spot_img
- Advertisement -spot_img

Artículos relacionados