La jerarquía ha muerto… ¡vivan las jerarquías!

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Pablo Lobos, ingeniero civil industrial, senior certified professional (SHRM-SCP®), magíster en Gestión de Personas PUC y MBA UCN.

Los humanos somos seres inherentemente sociales. Nuestra especie se ha organizado durante siglos para sobrevivir: para cazar alimentos, defenderse de depredadores y competidores, establecer comunidades y formar grupos colectivos para perseguir una amplia gama de objetivos y aspiraciones, individuales y colectivos. Algunos autores sugieren que los humanos evolucionaron hasta convertirse en una especie ultrasocial porque los grupos cooperativos permitieron a nuestros antepasados ​​​​superar a nuestros rivales evolutivos.

Sin embargo, la convivencia en grupo también presenta numerosos desafíos. ¿Cómo coordinamos nuestros esfuerzos?  ¿Y cómo evitamos que los individuos persigan intereses personales que compiten con los del grupo? La respuesta hasta el momento ha sido a través de las jerarquías.

A un nivel fundamental, una jerarquía es un sistema de clasificación que formaliza el acceso desigual a recursos limitados, que en el caso de una organización van desde los roles, funciones, objetivos, hasta elementos menos tangibles como el “prestigio”.

La jerarquía es la forma de organización social más omnipresente en todos los grupos, países y culturas del mundo: nos ayudan a navegar por los mares tormentosos de nuestros entornos sociales dinámicos e inestables.

De hecho, todos pertenecemos a múltiples jerarquías y podemos tener múltiples rangos en ellas. Es así como el gerente de una empresa puede ser al mismo tiempo el tesorero del curso de su hija, un segundo reserva de su equipo de fútbol y un inquilino más en el condominio donde vive. La jerarquía está literalmente en todas partes, desde la escalera corporativa hasta en los pasillos de instituciones de toda índole, y por supuesto en el reino animal.

Para intentar descifrar esta prevalencia por las jerarquías podemos recurrir a las ciencias del comportamiento humano. Frans de Waal, Primatólogo, biólogo y autor del libro Diferente: Género a través de los ojos de un primatólogo menciona que La jerarquía es un fenómeno natural. Es decir, existe y ha existido en el mundo natural desde el principio de los tiempos.

Existe una cadena alimentaria que es jerárquica, y muchos animales sociales forman estructuras jerárquicas, como los lobos, los primates, las abejas y, por supuesto, los humanos. Existe amplia evidencia que demuestra que aquellas especies que se han organizado en jerarquías se transforman en superorganismos, y ningún superorganismo se ha extinguido nunca.

Sin embargo, este tipo de jerarquía no está diseñada. Más bien, es una propiedad emergente de un complejo sistema adaptativo conocido como Madre Naturaleza. La jerarquía, por lo tanto, no es solo una construcción organizativa, es un fenómeno intrínseco a la complejidad del mundo natural. De hecho, todos los organismos biológicos están formados por sistemas (circulatorio, esquelético y respiratorio) que a su vez comprenden muchos subsistemas.

Nuestros procesos mentales también suelen ser jerárquicos, especialmente cuando realizamos tareas complicadas. Armar el nuevo escritorio para tu oficina es una tarea jerárquica. Los subconjuntos (de partes, tornillos, tuercas y rieles) deben unirse en conjuntos más grandes hasta que, con suerte, finalmente obtengas un lugar donde puedas trabajar.

Jerarquía organizacional

Es importante entonces partir estableciendo claramente la distinción de las jerarquías naturales respecto de las jerarquías sociales que los humanos a menudo imponen en un entorno complejo existente para crear cierta apariencia de orden y estabilidad. Porque definitivamente son distintas ¿o no lo son? Es en este punto donde comienza la aparente tensión o paradoja.

Las organizaciones existen para permitir que las personas integren eficazmente sus esfuerzos y hagan las cosas. La estructura de una organización es el patrón de roles, relaciones y procedimientos organizacionales que permite dicha acción colectiva e integrada por parte de sus miembros. La estructura organizacional es creada por el ser humano: existe porque cumple un conjunto de funciones de coordinación mejor que las estructuras no organizativas (por ejemplo, como ocurre con los mercados, las comunidades colaborativas, las relaciones diádicas, etc.).

En particular, la estructura organizacional cumple cuatro funciones de coordinación para satisfacer un conjunto específico de necesidades organizacionales e individuales: divisiones formales e informales del trabajo, mecanismos de integración, estructuras de autoridad, y límites o bordes donde la organización opera.

En teoría, dadas las dimensiones a lo largo de las cuales pueden variar las estructuras, puede haber un gran número de estructuras organizativas. En la práctica, solo se observan comúnmente unos pocos diseños. Prácticamente todos ellos, salvo una par de recientes excepciones, son de forma jerárquica.

Y es que, por un lado, esencialmente la jerarquía facilita las interacciones sociales simplificándolas. La mano invisible de la jerarquía permite la coordinación entre los miembros del grupo y ayuda a las personas a saber quién hace qué, cuándo y cómo, mediante el establecimiento de reglas que promueven interacciones eficientes, al establecer expectativas claras para los comportamientos de personas de diferentes rangos.

Las jerarquías satisfacen nuestra necesidad humana básica de orden y seguridad. Tener claro nuestro papel y posición relativa dentro del grupo, las responsabilidades, la rendición de cuentas y el crecimiento profesional futuro nos dan estabilidad, incluso si no estamos de acuerdo con el status quo. Sobretodo en entornos complejos y en momentos de crisis, y más frecuentemente de lo que creemos, preferimos “la certeza de la miseria a la miseria de la incertidumbre”.

Pero, por otro lado, hay momentos en que la jerarquía no parece ser el camino más seguro hacia el éxito. Una debilidad crítica de la jerarquía es que las estructuras rígidas limitan la oportunidad de que las personas de bajo poder contribuyan con sabiduría y conocimientos creativos. las jerarquías fuertes y avanzadas suprimen la voz de aquellos de menor status y puede llevar a los equipos y sus miembros a su extinción.

Cada vez que nos organizamos jerárquicamente, hacemos un intercambio entre coordinación y voz. A un nivel fundamental, existe una tensión permanente entre suprimir las individualidades para alcanzar una sincronía e ignorar aportes claves de aquellos en la parte baja de la escala jerárquica. Y no solo eso, el valor y los recursos que crea la organización también son repartidos de manera desigual entre los que están arriba y abajo en la escala jerárquica, a veces de manera desproporcionadamente poco equitativa.

La jerarquía ha muerto…

En otras palabras, como consecuencia podemos decir que la jerarquía mejora el rendimiento de una organización, pero no es del agrado de un porcentaje significativo de quienes participan en ella, producto de las diferencias internas de estatus y la autoridad, especialmente cuando se utilizan para coaccionar o controlar a otros.

Todo esto, junto con el hecho de que el trabajo intensivo en conocimiento que rige hoy en día es bastante diferente al trabajo de fabricación física que dio origen a las jerarquías corporativas que prevalecen hasta hoy, ha hecho que se genere una especie de movimiento en contra de las jerarquías.

Si a esto le sumamos los desafíos habituales de las pérdidas de control e información en jerarquías de múltiples capas y rangos de control demasiado amplios (span y layers), uno podría preguntarse justificadamente si las jerarquías son anacrónicas y simplemente no tienen lugar en la economía actual, intensiva en conocimiento. Algunas investigaciones incluso han argumentado que las jerarquías pueden ser instrumentos eficaces de ejecución, pero, en última instancia, son ineficaces para la adaptación frente a la complejidad y la incertidumbre.

En línea con este pensamiento, muchas organizaciones, desde empresas de tecnología hasta firmas de servicios profesionales, han experimentado con diseños ágiles o planos que desmantelan las formas tradicionales de jerarquía para aprovechar el conocimiento distribuido de individuos especializados.

En cierta medida, las organizaciones planas, u organizaciones que eliminan drásticamente a los mandos medios, han ganado una popularidad notable, generalmente con intenciones admirables de crear mejores condiciones para sobrevivir en un entorno complejo.

Hoy en día, conceptos como la autoorganización y creación de redes a menudo se consideran casi panaceas para nuestros complejos problemas, y las organizaciones planas son el vehículo en el que pueden más fácilmente resolverse los obstáculos para luchar contra los desafíos de la complejidad y eliminando los indeseados efectos del control y la autoridad. ¿Será tan así?

 Viva la jerarquía!

El estatus y la autoridad, especialmente cuando se utilizan para coaccionar o controlar a otros, pueden, sin duda, conducir a la supresión de elementos fundamentales de la organización, como la seguridad psicológica, la autonomía, la motivación y la transparencia en el lugar de trabajo.

Sin embargo, aunque comúnmente estas cualidades se asocian con las jerarquías organizacionales o de gestión, no son exclusivas del management. También se ejercen inherentemente (a veces sin saberlo, otras veces no) a través de la experiencia, el conocimiento, el género e incluso la raza.

Google pensó que podría tener éxito creando un lugar de trabajo sin jerarquías. Estaban equivocados. Al principio, los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, llevaron a cabo lo que pensaron que sería un experimento revolucionario: eliminaron a los gerentes y crearon una organización completamente plana. El experimento fue realmente revelador, pero porque fue un fracaso.

La falta de jerarquía generó caos y confusión, y Page y Brin rápidamente se dieron cuenta de que Google necesitaba gerentes para establecer la dirección y facilitar la colaboración. Como aprendieron, incluso Google necesita cierta jerarquía.

Y es que, al eliminar el puesto directivo, la dinámica de poder no deja simplemente de existir en la organización. En muchos casos, lo que queda es una jerarquía “en la sombras” en la que ciertos individuos se encuentran en posiciones de poder no oficial, pero sin ninguna responsabilidad oficial.

Las cuatro dimensiones de la estructura jerárquica mencionada previamente pueden tener componentes formales (explícitos) e informales (emergentes): Mientras que los componentes formales están determinados y codificados deliberadamente por las estructuras establecidas, los componentes informales emergen del patrón de interacciones sociales dentro de la organización.

La presencia de estructuras formales e informales presenta a los gerentes un par de desafíos anidados: primero, tomar conciencia de las estructuras formales e informales; y segundo, manteniéndolos alineados para que uno no socave al otro. Así, en las llamadas organizaciones planas ‘sin jerarquía’ en general se desarrollan estructuras de poder informales, ocultas bajo la superficie, que terminan reemplazando, en las sombras, la aparente restricción de la jerarquía formal.

Quizás el caso más representativo que se enseña en las escuelas de negocios en todo el mundo es el caso de Zappos, la empresa donde cuyo fundador, Tony Hsieh, quiso crear “la compañía más feliz del mundo”. El emprendedor, cuya vida tuvo un trágico final, utilizó la holocracia en su empresa como experimento a gran escala para buscar la ruta para la utopía organizacional.

Si bien al inicio pareció ser un gran éxito, con el tiempo se demostró que a la gente sí le gustaban las jerarquías. En el experimento de Zappos, la ausencia de reglas formales terminó por esconder una estructura de poder dañina. Como no había controles y balances, Barones poderosos se hicieron con el poder informal para satisfacer sus caprichos, con pocos límites. La ironía fue que, al buscar la igualdad perfecta, sin querer creó lo opuesto.

Y así como en este caso, existen muchísimas otras experiencias en empresas tecnológicas, cinematográficas e incluso en el sector publico. Quizás otro ejemplo significativo que buscó deshacerse de las jerarquías formales cuyo resultado fue peligroso ha sido en los movimientos sociales. Después de pasar años en el movimiento de liberación de las mujeres de la década de 1960, la politóloga estadounidense Jo Freeman advirtió sobre la “tiranía de la falta de estructura”.

Aunque las estructuras igualitarias y democráticas tienen muchos beneficios, señala en el documento, la falta de estructura fácilmente “se convierte en una cortina de humo para que los fuertes o los afortunados establezcan una hegemonía incuestionable sobre los demás”. Al establecer reglas y estructuras, se deja claro y transparente cómo funciona el grupo u organización. La lección que Freeman aprendió a principios de los años 1970 ha sido olvidada una y otra vez.

Por otro lado, la autoorganización se refiere a cualquier grupo que se organiza y conduce sin imposiciones externas al grupo. No obstante, la autoorganización no es necesariamente lo mismo que un enfoque sin jerarquía, o estructura plana. Simplemente, significa que dicho grupo tiene la libertad y la capacidad de elegir su propia estructura (y lo hace), algo que las estructuras jerárquicas preexistentes generalmente no facilitan.

Curiosamente, cuando los humanos se autoorganizan juntos, muchas culturas tienden a formar jerarquías. Quizás esto explica el porqué un lugar de trabajo verdaderamente igualitario, como en los experimentos sociales ya mencionados, probablemente haya resultado confuso para muchos, y aprovechado por otros afines a manejar el poder informal, y en general como especie social.

La autoorganización también puede conducir a estructuras en red. Por lo general, estos son más capaces de utilizar sus numerosas conexiones para adaptarse más rápidamente en un entorno impredecible y que cambia rápidamente. Las redes y las jerarquías pueden coexistir y de hecho lo hacen.

Sin embargo, las redes que no se controlan pueden acelerar comportamientos o información potencialmente irresponsables; por ejemplo, el discurso de odio o la desinformación que se propaga incontrolable y velozmente en las redes sociales. Esta es la razón por la que los rumores de adquisiciones o despidos en las organizaciones tienden a llegar más rápido que los anuncios oficiales, aunque por lo general no son ciertos.

¿Jerarquía o no?

La jerarquía es más que la forma en que la naturaleza nos ayuda a procesar la complejidad. En el mundo actual tenemos una relación de amor y odio con las jerarquías. Nos gustaría que no existieran por sus efectos negativos, pero no podemos vivir sin ellas.

Por todo lo mencionado anteriormente, y por otras razones, la jerarquía sigue siendo la forma predominante de organización social, una que emerge rápidamente y que, una vez establecida, es sorprendentemente resistente. La jerarquía nos ayuda a resolver el dilema entre cooperación y competencia, pero que cuando más humana es la tarea a resolver, menos ayuda la jerarquía. 

La intensidad con la que luchamos contra las jerarquías solo sirve para resaltar su durabilidad. Incluso hoy, casi todas las grandes organizaciones siguen siendo jerárquicas. Las nuevas organizaciones más planas y rápidas sin duda reflejan algunos cambios importantes en la forma de hacer negocios, pero el plan básico no cambia.

Las empresas innovadoras que han escalado de manera más impresionante, como Apple o Amazon, son las que más se identifican con directores ejecutivos fuertes, visionarios y autoritarios. El camino hacia al éxito para las empresas planas es, por el contrario, al menos a la vista, casi inexistente.

Al mismo tiempo, las jerarquías pueden ser muy efectivas para proporcionar algo de la estructura mínima que todos necesitamos. Por supuesto, muchos otros factores son eficaces para darnos esa sensación de orden y estabilidad a nuestras vidas y almas. No obstante, con demasiada frecuencia, dependemos de las estructuras jerárquicas porque sentimos que nos protegen de los peligros de la ambigüedad y la incertidumbre.

Resulta importante entonces intentar comprender mejor cómo conciliar la tensión entre la impopularidad de la jerarquía y su aparente necesidad, y qué podríamos hacer al respecto en el futuro. ¿Podemos mejorar el funcionamiento de las jerarquías para que la experiencia de las personas que trabajan dentro de ellas pueda ser mejor? ¿O deberíamos aceptar que las jerarquías siempre nos obligarán a elegir entre eficiencia organizacional y autonomía y satisfacción individual?

La relevancia de responder a estas preguntas es fundamental, porque hay muchas pruebas futuras que debemos enfrentar sobre nuestra capacidad de organizarnos de aquí en más, desde lidiar con el calentamiento global hasta expandir la población humana a otros planetas. ¿Seguiremos confiando en los principios jerárquicos establecidos o podemos hacer algo distinto y mejor?

De momento, las fantasías de organizaciones sin reglas, sin jefes y sin jerarquías siguen siendo seductoras. Las jerarquías siguen siendo represivas, las reglas pueden ser a veces absurdas y los jefes tóxicos son pan de cada día. Pero la evidencia sigue demostrando que no tener estas cosas puede ser peor.

Es por ello que quizás el enfoque no debería estar tanto en deshacerse de las jerarquías por completo ni tampoco hacerlas planas, sino mejorarlas. En este sentido, la pregunta quizás tampoco es cómo podemos eliminar a los mandos medios, sino cómo podemos mejorar sus capacidades.

Tal vez, deberíamos considerar como analogía el modelo de cambio planteado por los hermanos Heath en su libro Switch, donde la jerarquía sería como un elefante y los mandos medios el jinete, donde los jefes proporcionan corrección de rumbo de vez en cuando, pero, por más que queramos que fuese distinto, tienen poco control sobre el animal.

Las organizaciones jerárquicas nos seducen con recompensas psicológicas como sentimientos de poder y estatus. Además, las jerarquías multinivel siguen siendo el mejor mecanismo disponible para realizar trabajos complejos. No es realista esperar que las eliminemos en un futuro previsible. Parece más sensato aceptar la realidad de que las jerarquías llegaron para quedarse y trabajar duro para reducir sus subproductos altamente nocivos, al tiempo que se hacen más manejables para los humanos y también más productivos.

Al comprender el contexto y aprender de nuestros propios errores y los de los demás, podemos ser más diligentes a la hora de guiar el desarrollo estructural de cada organización para evitar errores conocidos. No existe una ‘unica’ solución. Si lo hubiera, todo el mundo la estaría usando. En cambio, debemos intentar comprender las ventajas y desventajas de las soluciones que existen dentro de cada contexto y hacer todo lo posible para mejorar con el conocimiento que existe en cada organización a través de mejores estructuras jerárquicas.

Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.

 

 

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