Por Andrés Pardo Munita y Alfredo Sara. Magister en Dirección de Ventas Universidad Adolfo Ibañez.
El trabajo de vendedor en Sudamérica sigue siendo un oficio que se aprende haciendo, sin formación previa, con clientes reales como campo de prueba. Esa baja profesionalización no se resuelve con la lógica de cazar talento y descartar al resto. La inteligencia artificial está cambiando esa ecuación, y el verdadero desafío ya no es tecnológico: es la decisión de adoptarla.
Cuando en un taller preguntamos quiénes han estudiado ventas de manera formal en un instituto, al menos seis meses, rara vez levanta la mano más del 5% de la sala. Lo hemos hecho en Chile, Perú, Bolivia, Paraguay y Colombia. La cifra apenas se mueve. Vender, en buena parte de Sudamérica, sigue siendo un oficio. Se aprende mirando a otro, copiando frases, ensayando sobre clientes reales, equivocándose con el cliente que pagaba el aprendizaje. No es una carrera escogida, sino un destino al que muchas personas llegan por descarte.
Esa baja profesionalización ha tenido una consecuencia silenciosa pero costosa. La incorporación de nuevos clientes —probablemente el eslabón más sensible de cualquier organización— ha quedado entregada a personas que casi nunca recibieron formación estructurada para ese rol. Y muchas empresas, en vez de hacerse cargo, han adoptado una mirada de selección antes que de desarrollo: como los vendedores no están capacitados, hay que encontrar a los buenos y deshacerse de los malos. Es una lógica de caza, no de cultivo.
El problema no es nuevo. Lo que sí es nuevo es que, por primera vez, existen herramientas que permiten quebrar ese círculo sin depender exclusivamente de que la empresa decida invertir en formación. La inteligencia artificial generativa ha puesto al alcance de cualquier vendedor —con o sin apoyo de su organización— algo que antes era un privilegio: acceso a un coach disponible 24/7, capaz de ayudarlo a preparar una visita, anticipar objeciones, redactar un correo difícil, estructurar una propuesta o construir un argumento de cierre.
Eso, por sí solo, ya cambia la conversación. Un vendedor con curiosidad y disciplina puede hoy aprender en seis meses lo que antes tardaba años en absorber por osmosis. Puede pedirle a una plataforma que le simule un cliente difícil, que le revise un guion antes de una reunión clave, que le explique un concepto técnico sin miedo a quedar mal frente a un jefe. Puede equivocarse mil veces frente a una máquina antes de equivocarse una vez frente a un cliente real.
En Inteliventa hemos construido Entrenador.ai precisamente desde esa premisa. Es una plataforma que entrena vendedores de manera regular, vía WhatsApp, con feedback inmediato basado en evaluaciones objetivas. Cuando una inmobiliaria lanza un nuevo proyecto o un nuevo argumento técnico, el equipo no necesita aprenderlo sobre clientes en visita: lo aprende ensayando con la plataforma, recibiendo correcciones, repitiendo hasta dominar.
Los datos que vamos acumulando son reveladores. En un ejercicio reciente con 188 vendedores de proyectos inmobiliarios, el 96% no fue capaz de explicar adecuadamente los factores que influyen en la fluctuación de la tasa hipotecaria. No es un problema de actitud ni de talento: es lo que ocurre cuando se pide conocimiento experto a personas a las que la organización nunca entrenó como expertas. El cliente, cada vez más informado gracias a la misma IA que las empresas no terminan de adoptar, llega muchas veces sabiendo más que quien debe asesorarlo.
A eso se suma otro frente: la gestión de leads. En muchas industrias, especialmente la inmobiliaria, esa gestión recae sobre los propios vendedores en lugar de marketing. El ejecutivo termina dedicando gran parte de su jornada a descartar contactos de baja calidad, a perseguir personas que nunca tuvieron intención real de comprar. Es un trabajo frustrante, mecánico y profundamente desmotivante. Y es un trabajo que la IA hoy puede hacer mejor. Herramientas como ConiLead permiten que un chatbot conversacional tome la primera línea de contacto, califique al lead y entregue al ejecutivo únicamente las oportunidades donde su tiempo agrega valor. El vendedor recupera su rol original: asesorar, cerrar, construir relación. Eso es, literalmente, rehumanizar el oficio.
Pero aquí aparece el problema de fondo. La tecnología existe, está disponible, es relativamente barata, y aun así su adopción es lenta. Hace algunas semanas, en un seminario organizado por Camacol en Colombia, expusimos sobre cómo la inteligencia artificial puede ayudar a los equipos comerciales a aumentar productividad y satisfacción. Después de la charla, conversábamos con el gerente de una empresa tecnológica chilena con presencia en varios países de la región. Le preguntamos cuánto usaba personalmente las herramientas que él mismo recomendaba a sus clientes. Su respuesta fue desarmante: “La verdad es que uso poco, para lo mucho que podría usar.”
Ese diálogo nos dejó pensando durante semanas. Si un gerente de tecnología, que entiende el potencial, que vende soluciones digitales, que tiene los recursos, reconoce que apenas araña lo que la herramienta permite, ¿qué cabe esperar de las miles de organizaciones donde nadie tiene esa cercanía con la materia?
Hay una conversación recurrente en América Latina sobre la baja productividad de la región. Se la suele explicar por factores culturales, por falta de disciplina, por la informalidad. Vivir parte del año en Suiza nos ha permitido mirar este asunto con otros ojos. La diferencia entre los suizos y los latinoamericanos no es que los latinoamericanos tomen café, conversen en horario de trabajo o salgan antes a almorzar. Esos hábitos también existen aquí. La diferencia real es otra: la velocidad y la calidad con la que se adopta la tecnología correcta para hacer el trabajo. Cuando un equipo trabaja con la herramienta adecuada, hay eficiencia, efectividad, productividad. Cuando trabaja sin ella, aparece la fricción. Y la fricción no es solo un problema de tiempos: es la principal fuente de frustración cotidiana en los equipos.
La inteligencia artificial, mirada desde la gestión comercial, no es una moda ni un atajo para reemplazar personas. Es exactamente lo contrario: es la posibilidad concreta de devolverle al vendedor las condiciones para hacer bien su trabajo. Un vendedor con un coach disponible siempre. Un vendedor que entrena antes de salir a la cancha. Un vendedor que recibe leads ya filtrados. Un vendedor que se concentra en la conversación que importa. Es, en términos simples, un vendedor más profesional, más seguro, más útil para el cliente y más realizado en su oficio.
Pero esto no ocurre solo. Requiere decisión gerencial. Y aquí es donde la región todavía tropieza. Ya no se trata de discutir si la IA llegó para quedarse. Llegó. Se trata de discutir cuánto va a tardar cada organización en hacerla parte real de la operación, no de los discursos. La pregunta concreta es otra. Cuántas horas semanales de práctica con IA están recibiendo hoy los vendedores. Cuántos leads de baja calidad siguen llegando a personas en lugar de ser filtrados por chatbots. Cuántas objeciones se siguen aprendiendo en visita en lugar de en simulación. Cuántos gerentes pueden responder, con honestidad, qué tanto están usando ellos mismos las herramientas que tienen disponibles.
La baja productividad latinoamericana no se va a resolver con más esfuerzo individual ni con más voluntarismo. Se va a resolver cuando las organizaciones acepten que el oficio de vender, después de décadas de aprendizaje sobre el cliente, puede por fin profesionalizarse de verdad. La inteligencia artificial no viene a reemplazar al vendedor. Viene a darle, por primera vez, la escuela que nunca tuvo. Y eso, bien mirado, es una de las formas más concretas que existen hoy de rehumanizar el trabajo.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
