La ingeniería detrás del desarrollo cultural en una organización

Indaga cómo empresas como Netflix y Spotify han logrado construir culturas empresariales sólidas y efectivas. En este camino hacia el éxito, destacamos estrategias clave para desarrollar atributos culturales deseables y cómo evitar que la cultura se quede en meras apariencias. La cultura es el corazón de una empresa, y aquí te mostramos cómo hacerla latir con fuerza.

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Por Christian Weldt, gerente de proyecto senior en Auryus Consulting.

La cultura de una empresa está directamente ligada con las tendencias conductuales de las personas que la componen, las que marcan diferencias en los resultados a la hora de enfrentar desafíos.

Ya que las conductas dependen de creencias y valores de las personas, no todas las empresas que logran desarrollar atributos culturales de forma intencionada y con éxito, o en otras palabras, logran desarrollar estilos de trabajo en el día a día que sean fuente de valor en sí mismos.

Si bien existen ejemplos muy conocidos como Netflix (cultura de libertad y responsabilidad) o Spotify (cultura de agilidad y simplicidad), también existen ejemplos poderosos de desarrollo de atributos culturales en específicos en algunas empresas (por ejemplo conductas de innovación en Amazon, o conductas sustentables en Patagonia), o incluso en gremios enteros (por ejemplo conductas de seguridad, gestión de riesgos y mejora continua en la construcción o minería, o conductas de orientación al cliente en empresas de servicio).

Los atributos culturales o patrones conductuales deseados por lo general obedecen a un modelo adoptado por la organización, que responde a la filosofía de gestión que mejor apalanque los resultados que se buscan. Normalmente esta filosofía de gestión conlleva la implementación de sistemas, herramientas y procesos de trabajo, y el dolor se manifiesta a nivel del uso o adopción que dan las personas, transformándose en un problema cultural.

Existen muchas fórmulas para lograr el desarrollo de estos patrones, y todas tienen como denominador común el uso de lo que podríamos llamar un “enfoque de ingeniería”, refiriéndonos a la construcción y uso de estructuras que den respuesta simple a problemas complejos, y se usen de forma sistemática. Desde nuestra experiencia conociendo y acompañado a organizaciones exitosas en este ámbito, podemos destacar algunas de esas estructuras que resultan efectivas:

  • Especificar las conductas esperadas: Las conductas que se desean fomentar en una organización deben ser seleccionadas cuidadosamente y responder a requerimientos concretos del negocio, por medio de la adopción de un modelo adecuado. Este modelo debe permitir explicitar conductas esperadas para los distintos roles, y funcionar como guía para el desarrollo.
  • Medir: Si las personas en los distintos roles asumen y despliegan las conductas explicitadas, ¿qué resultados se obtendrían? La respuesta debiese permitir evaluar de forma objetiva el nivel de adopción del modelo adoptado en base a un set de variables, con sus respectivos criterios de evaluación y niveles de madurez.
  • Reflexionar y decidir. Si se muestra una foto objetiva del nivel de adopción del modelo en un área a las personas a cargo de implementarlo, ¿qué concluyen que son los principales focos de trabajo y cómo empujarlos desde sus roles? Este ejercicio debiese provocar alineamiento interno respecto a cómo se interpreta la definición de los roles, y cómo se operativizarán concretamente en un período de tiempo
  • Dar seguimiento. Si un equipo logró acordar las dinámicas organizacionales por medio de las cuales instalarán el modelo conductual, éstas deberán formalizarse en un plan de acciones que puede ser monitoreado en su cumplimiento, y vinculado a los avances logrados en adopción conductual.

En resumen, el desarrollo de atributos culturales requiere un trabajo riguroso y sistemático, de la mano de áreas de gestión de personas que deben actuar como un coach organizacional que establece criterios firmes respecto a lo esperado de los roles, y genera los espacios para que cada equipo establezca las prioridades que les hagan sentido y desarrolle tácticas para accionar los resultados. Lejos de ser una filosofía “laissez faire”, dará a las personas la autonomía necesaria para ajustarse con convicción, y no sólo de forma cosmética o temporal.

 

Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.

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