La difícil sospecha

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Qué duda cabe de que las emociones son un terreno a conquistar por las estrategias de management. La pregunta espinosa es: ¿cuánto hay de nueva manipulación y control en ello? 

Sabíamos que la conversación se movería por los terrenos sombríos del pensamiento del management. Antes de la entrevista nos reunimos varias veces a conversar para precisar el tema. La idea inicial era considerar el pensamiento de Michel Foucault como matriz de análisis. Acordamos el título de la conversación y lo que vino después fue reunirse en una sala de sociología de la Universidad Nacional Andrés Bello (Unab) y dejar que las ideas circulen como un fluido. En clave foucaultiana, instalamos “la sospecha” en terrenos donde la crítica se incomoda y nunca olvidamos que donde se crea conocimiento, en ese mismo instante y lugar, se crea poder. La pretensión inicial de esta entrevista provino de una intuición vital, de una necesidad de fusión entre conocimiento y realidad. El método para avanzar colocó en el centro la pregunta filosófica – no la periodística –, como si la verdad solo fuera posible de intuir. 

Mauro Basaure es profesor investigador de la Unab, doctor en Filosofía de la Universidad de Frankfurt y sociólogo y magíster de la Universidad de Chile (actualmente es investigador asociado de la línea conflicto político y social y coordinador de la agenda teórica de Coes, y director del doctorado Teoría Crítica y Sociedad Actual de la Universidad Andrés Bello). El ámbito de acción de su pensamiento es la teoría social y crítica y además, es investigador asociado a la Escuela de Altos Estudios en Ciencias Sociales de París, donde trabaja junto a Luc Boltanski. El título construido para llevar adelante la conversación fue: “Política de las emociones entre control y resistencia”. El punto de ingreso fue la pregunta por la interpelación, por el cómo el tema lo provoca. “Como a un intelectual que está atento al curso de los últimos 40 años en el pensamiento de occidente”, comienza Basaure el descenso precisando que el management se hace parte de un movimiento mayor de crítica a un ”concepto racionalista de la vida social”, que es instrumentalista y postularía que la realidad debe ser comprendida y analizada desde la objetividad. A eso ya se oponía Nietzsche en su Genealogía de la Moral. Lo cierto es que esta crítica del racionalismo objetivante, que hoy campea, contiene una revalorización de lo emocional, de la corporeidad, de la intuición, en fin, de la subjetividad. “Por lo tanto, no me extraña que el management termine siendo absorbido por esta tendencia…”. 

Analiza en perspectiva histórica la evolución de distintos management, uno preocupado por el bienestar, otro que deviene en cientificismo, otro que gira hacia una corriente humanista en el control del trabajo y por último, uno más sistémico funcionalista. “Hay un vaivén permanente entre esos diferentes modos de pensar el management, pero nunca uno se impone por completo”. Afirma que “hoy estamos frente a una oleada de todo lo relativo a las emociones y los estados de la mente de las personas que actúan al interior de las organizaciones”. Hay una desvalorización de lo racionalista y eso se expresa en la formación de psicólogos laborales o ingenieros comerciales, en textos y siguiendo la idea de Boltanski, “también en una valoración y evaluación de los actores de la empresa, el jefe y los operarios, según la que se valorarán, desde esta nueva retórica, la intuición, la emocionalidad positiva y funcional. No el más racional sino que el más intuitivo es el más grande”. 

La retórica de la autonomía y de la intuición, predominante en el management actual, proviene de una crítica del mundo social tecnocrático y a su creciente deshumanización. Con la crítica de Mayo del 68 se instala primero de manera desafiante al capitalismo, pero con los años esa crítica sólo termina “aceitando el proceso capitalista”, pues permite que el capitalismo realice las transformaciones necesarias, introduzca el valor de lo humano y logre incluso una justificación ética. “El tema planteado así, remite a la pregunta de si la crítica hecha en Mayo del 68 apuntaba a eso, tenía eso en mente, ese ajustamiento del sistema, de si buscaba esa transformación o, por el contrario, lo que resultó en realidad fue una especie de Frankenstein. La interrogante es si la humanización del management puede ser considerada un progreso moral o un nuevo tipo de disciplinamiento”. Ésta es la sospecha que Foucault coloca sobre el tapete y es justo ahí donde debe buscarse la resistencia. 

Gobierno por las emociones

Estamos en el terreno de las emociones. Sin embargo, Foucault no llega a tratarlas tan directamente, no llega tan lejos ya que, al final de su vida, tenía en mente más bien el concepto de capital humano y la forma de gubernamentalidad liberal mediante la autonomía y la libertad. Es un pensamiento post-disciplinario donde ya no es central la semejanza entre la clínica, el hospital, la escuela o la cárcel o el análisis de las formas de castigo y los dispositivos de disciplinamiento. “La vigilancia continúa, pero el filósofo francés se concentra en la forma liberal de gubernamentalidad, donde el control opera dando libertad y sólo establece un marco de movimiento para el sujeto, pero precisamente promoviendo el movimiento”. Basaure indica que Foucault no habla de emociones o gobierno por las emociones, pero dejó instalada la sospecha que permite proyectar su crítica a un nuevo escenario, como es el nuestro. 

Es difícil establecer una crítica cuando una empresa funciona “como si” fuese una familia, donde se apela a la integración y se puede ir en contra del propio sentido de satisfacción personal de los trabajadores. Estamos frente a una organización mejor que la fordista, donde el jefe era lejano, poco simpático, autoritario. La pregunta es: ¿cómo hacer crítica ahora? Según Basaure, hay que utilizar “instrumentos muy finos”, ya que estamos frente a una situación determinada por el triunfo de la crítica que se instaló en Mayo del 68 y, por tanto, “a un management ya justificado, y en cierta medida inmunizado”. La empresa cambió, pero insiste en preguntar, “¿cómo criticar a alguien que introduce las emociones en la gestión de la empresa para buscar un mayor reconocimiento del trabajador? ¿Cómo criticar una forma de organización que hace que el trabajador se sienta mejor, más comprometido, más considerado? Contra eso, que tiene la carcasa de algo positivo, es difícil articular un discurso crítico que la perfore y permita ubicar su núcleo ideológico, lo que tenemos son más bien intuiciones… sospechas…”.

Aquí es donde nos movemos por terrenos movedizos, señala. “Si la normatividad está del lado del management, la pregunta es: ¿cómo la crítica funciona sin un asidero normativo?”. Sin asidero normativo estamos “frente a una mera pataleta”, a una crítica sin fundamento. Es difícil establecer una diferencia entre normatividad y manipulación, porque estamos frente al mismo fenómeno. Uno lo puede ver como un avance normativo (como lo presenta el management) o como una forma sofisticada de manipulación (como lo intuye nuestra sospecha). 

La resistencia

Para partir, lo único que tenemos es que el recurso a las emociones está funcionalizado para el logro del resultado que espera la empresa. Si se parte de ahí, no es el sujeto en su completitud y complejidad anímica lo incorporado, sino que un conjunto funcional de emociones y capacidades. Además de ello, otra aproximación se sirve de la duda sobre si estamos frente a algo auténtico o algo representado, educado y actuado. 

Recuerda que la raíz etimológica de emoción se refiere a movimiento. “Es la fuente de energía más importante que se puede encontrar en una persona y es lo que se ha identificado como el objetivo último del vínculo entre empresa y trabajador. Al llegar a ellas logro motivar, mover”. No existe otra forma de lograr movilizar mejor a las personas hacia el logro institucional. Pero las emociones, al ser cercenadas, dejan fuera todas aquellas dimensiones negativas más oscuras que son parte de nuestra subjetividad, y parte necesaria de ella. No podemos ser obligados a la positividad psicológica, hay algo dañino en ello. Esta pista nos dice que lo que hace el management es un tipo de gubernamentalidad por las emociones, a través de ellas, no gobernándolas o poniéndolas bajo control, sino que movilizándose, poniéndolas a trabajar. No es un gobierno de las emociones (del tipo la razón sobre la pasión), sino uno por las emociones, es decir, mediante ellas. Solo así, según Basaure, puedo conseguir la motivación necesaria para que los sujetos cumplan los objetivos estratégicos más globales de la empresa. “¿Dónde aparece el control en este nuevo escenario?” El experto esboza algunas hipótesis y plantea que aquello “cercenado de las emociones” (no útil a la empresa) debe ser llevado a alguna parte. El sujeto debe hacerse cargo de los desechos. Sobre él cae el peso del autocontrol, una especie de autodisciplina de las emociones. “Debe saber cuándo y cómo poner a trabajar una emoción, y debe hacerse cargo de lo emocional que ha sido separado, como un desecho, de su experiencia laboral cotidiana”. 

El filósofo chileno plantea que en general todo lo que tiene que ver con la subjetividad y las emociones es algo poco explorado. Entre otras cosas, porque es un mundo difícil de investigar, un terreno de difícil acceso para el saber científico. En el mismo momento en que tratas de entrar en ese mundo interior, la persona cambia de régimen de acción, de modo que puede hablar contigo mucho rato, pero sin decirte en realidad nada relevante sobre sus estados emocionales “naturales”. Los sujetos saben a quién decirle qué cosa y en qué momento… En ello se esconde una forma de resistencia, afirma. Recuerda que “si se contara con los instrumentos para introducirse en el mundo subjetivo, a éste que se cuida de la mirada externa del saber, en ese mismo acto de saber, se construiría ipso facto una situación de poder. Ésa es la intuición elemental de Foucault, a saber, que no es que se produzca poder que después va a ser instrumentalizado (esto es más bien Bordieu, entre varios otros), sino que es en el propio acto de saber dónde reside la posibilidad del poder. Por ello, de cierta forma es bueno que ese reducto – la subjetividad –, se mantenga relativamente oculta a la observación y el análisis científico. Es interesante constatar que aquí habita también la resistencia, es un saber que circula como fluido, tal como lo hace el poder…”, finaliza. 

Esta entrevista fue publicada en RHM 67, mayo de 2013.

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