El trabajo híbrido sigue presente en Chile, pero la discusión ya no pasa por cuántos días se va a la oficina. El tema de fondo es otro: cómo sostener cultura, aprendizaje, coordinación y desconexión real cuando el trabajo ocurre en varios formatos a la vez.
La X Encla 2023 confirmó que, aún después del shock pandémico, el teletrabajo no desapareció: 15,2% de las empresas lo mantiene, mientras la digitalización está presente en la mayoría, especialmente en las organizaciones de mayor tamaño. Ese dato importa porque revela que la discusión híbrida dejó de ser excepcional. Ya no es un parche coyuntural, sino parte de la arquitectura real del trabajo. Y cuando esa arquitectura no se diseña, aparecen desalineación entre equipos, onboarding débil, pérdida de aprendizaje informal y una cultura que se vuelve desigual según quién está más visible y quién no.
A esta nueva normalidad se suma un límite regulatorio claro: la Dirección del Trabajo establece el derecho a desconexión de, al menos, doce horas continuas en un período de veinticuatro horas para quienes están bajo régimen aplicable, además de la prohibición de comunicaciones en descansos, permisos o feriado anual. Ese punto transforma la conversación sobre liderazgo híbrido. Ya no basta con tener plataformas y reuniones; el desafío está en evitar que la flexibilidad se convierta en disponibilidad permanente y que la coordinación digital termine debilitando la experiencia del equipo.
“El trabajo híbrido ya no se gestiona solo con políticas de asistencia. Hoy las organizaciones necesitan diseñar dinámicas de colaboración, comunicación y liderazgo que funcionen de manera sostenible en distintos formatos”, explica Iris Retamal, Directora de Desarrollo Organizacional en Grafton Latam.
Las señales del mercado también empujan a un estándar más fino. El análisis publicado en Chile durante 2025 mostró que el trabajo híbrido puede actuar como mecanismo de retención y aportar productividad, compromiso y calidad de vida cuando está bien gestionado, pero al mismo tiempo advirtió que la presencialidad sigue siendo relevante para mentoría, aprendizaje en contexto y sentido de pertenencia. Esa tensión es clave para el Desarrollo Organizacional: el error no está en optar por presencialidad o flexibilidad, sino en no definir qué actividades exigen cercanía, cuáles pueden operar en remoto y qué rituales sostienen cultura y colaboración y eficiencia en ambos espacios.
Por eso, la conversación comenzó a moverse desde el slogan hacia el diseño organizacional. La pregunta ya no es “si damos híbrido”, sino “qué partes del trabajo necesitan convivencia, cuáles necesitan foco, cómo formamos líderes capaces de conducir a distancia y cómo protegemos la desconexión sin perder coordinación”.
En ese terreno, las áreas de personas comenzaron a asumir un rol mucho más estratégico, especialmente en compañías que necesitan sostener alineamiento cultural y sentido de pertenencia en estructuras cada vez más distribuidas.
Distintos especialistas coinciden en que el desafío ya no está únicamente en implementar esquemas flexibles, sino en construir dinámicas de trabajo capaces de sostener coordinación, confianza y aprendizaje de largo plazo. En ese escenario, la cultura organizacional dejó de depender exclusivamente de la presencialidad y comenzó a transformarse en una práctica que necesita ser diseñada, gestionada y reforzada de manera mucho más consciente.
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