Por Luis Araya Castillo. Académico, Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez. PhD in Management Sciences, Esade Business School. Doctor en Empresa, Universidad de Barcelona. Doctor en Ciencias de la Gestión, Universidad Ramon Llull. Posdoctorado en Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires
La discusión sobre la crisis de algunas universidades suele centrarse en el financiamiento o en los cambios regulatorios. Sin embargo, un factor menos visible pero igualmente decisivo es la calidad del liderazgo y de los sistemas de gobernanza universitaria. Bajo estas circunstancias, una explicación relevante en muchas universidades que enfrentan problemáticas organizacionales, dice relación con el estilo de liderazgo de quienes definen los lineamientos institucionales.
¿Cómo se relacionan el liderazgo y la gobernanza en las universidades? La gobernanza es la manera en que las universidades están organizadas y son operadas internamente. Dentro del concepto de gobernanza universitaria se incluye todo lo vinculado al liderazgo, al ejercicio de la autoridad, a la forma en que se articulan las relaciones entre los distintos actores que participan en la vida universitaria, a la política de carrera académica, al camino hacia la construcción de acuerdos, la legitimidad de las acciones que se emprenden y la rendición de cuentas, la transparencia y la participación en los distintos procesos de toma de decisiones.
El estilo de liderazgo es crítico en cualquier tipo de organización, pero se acentúa con mayor fuerza en las universidades, las cuales son organizaciones abiertas y particularmente complejas, con una cultura propia que debe preponderar al momento de implementar modelos de gestión. Las universidades poseen algunas características que las distinguen respecto de las organizaciones clásicas, entre las cuales se destacan las dificultades para estandarizar sus actividades esenciales, docencia e investigación, sobre un intangible como es el conocimiento, que deben generar, transmitir y difundir. A ello cabe agregar que sus unidades académicas constituyentes (facultades, institutos, departamentos, centros) suelen operar con una gran independencia por la alta calificación de sus miembros, difíciles de dirigir y exigentes en orden a trabajar sin interferencias.
En estas condiciones, quienes toman decisiones deben comprender que se les presenta una dificultad al liderar a académicos que tienen un alto grado de especialización, por cuanto son recursos estratégicos en la medida de que sus niveles de formación sean difíciles de sustituir, tengan publicaciones científicas en revistas indexadas y de reconocimiento, ejecuten proyectos investigación y de vinculación y participen como expertos en los temas de debate público, por cuanto esto es parte de los indicadores que consideran los sistemas de acreditación nacional e internacional, y que además influyen en la construcción de los rankings universitarios y de programas académicos.
Esto es fundamental para el éxito de los proyectos educativos, ya que en la educación superior, el liderazgo constituye la fuerza orientadora que dirige a las instituciones hacia sus objetivos de excelencia académica, innovación e impacto social. Quienes actúan como líderes efectivos proporcionan dirección estratégica mediante la articulación de una visión convincente y el establecimiento de prioridades claras alineadas con las necesidades cambiantes de estudiantes, académicos y otros actores. Además, estos líderes desempeñan un papel central en la promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión, generando un entorno universitario donde todas las personas se sienten valoradas y capacitadas para desarrollarse.
Sin embargo, no todos los líderes tienen las aptitudes para crear un ambiente de seguridad e interacción saludable entre los alumnos, académicos y el resto de las personas que integran las instituciones. Solo aquellos o aquellas que tienen el potencial de liderar equipos exitosos, reconocen que deben conseguir que los académicos se vinculen emocionalmente con el proyecto institucional, fomentando un ambiente de trabajo ético y colaborativo; pero cuando eso no ocurre, el liderazgo universitario se reduce a la administración de recursos, a la búsqueda de prioridades personales o a la negociación política interna, con lo cual las universidades no solo pierden su esencia académica, sino también la capacidad de comprender y valorar la lógica del trabajo académico. Y cuando eso sucede, no solo se debilitan las instituciones: se debilita también la capacidad de las universidades para contribuir al desarrollo económico, social y ambiental.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
