Pedir confianza mientras se presiona a un socio: esa contradicción estuvo en el centro del cuestionamiento del embajador de China en Chile, Niu Qingbao, a Estados Unidos. En una columna publicada en El Mercurio y recogida por El Mostrador el 28 de agosto de 2026, el diplomático acusó a Washington de exigir que los países latinoamericanos limitaran su cooperación con Beijing.
Niu contrapuso las peticiones estadounidenses de confianza con la imposición de aranceles y presentó a China como un socio que respetaba las relaciones de otros países con distintas potencias. Su intervención defendía la posición del Gobierno chino. También planteaba un problema que atraviesa las relaciones de cooperación: qué ocurre cuando las conductas de una contraparte contradicen las expectativas que busca generar.
Dentro de una empresa, esa pregunta adquiere otras formas. Aparece cuando una jefatura promete recursos, cuando se asignan responsabilidades o cuando un equipo necesita advertir una dificultad. Cooperar supone actuar contando con lo que harán otros. La credibilidad de sus compromisos interviene en la posibilidad de coordinar ese trabajo.
La tradición china ofrece un antecedente para comprender esta relación. Anne Cheng explica en “Historia del pensamiento chino” que la noción confuciana de “xin” vincula la confianza con la adecuación entre lo que una persona dice y hace. Ser digno de confianza implica una integridad que permite sostener relaciones con los demás.
El pasaje pertenece a una concepción ética y política de la convivencia, organizada también mediante jerarquías y obligaciones. No describe una empresa contemporánea. Su pertinencia está en una exigencia que permite interrogarla: la posición de autoridad necesita una conducta que vuelva creíble la palabra de quien la ejerce.
Mao Tse-Tung formuló otra advertencia en “Contra el culto a los libros”, de 1930. Criticó a los dirigentes que llegaban a un lugar y emitían juicios después de conocer apenas algunas apariencias. Según el texto, esa forma de actuar estropeaba las cosas y hacía perder la confianza de las masas. Su respuesta era investigar, recorrer los lugares bajo responsabilidad y preguntar.
Ese planteamiento documenta una posición de Mao sobre la dirección política. Permite reconocer una relación entre conocimiento y credibilidad: quien decide necesita comprender las circunstancias de quienes ejecutan. Trasladada como pregunta al trabajo, lleva a examinar cuánto espacio tienen las personas para explicar problemas que una jefatura distante puede desconocer.
Los casos empresariales permiten avanzar desde esas formulaciones hacia mecanismos concretos. En ellos, la confianza aparece relacionada con objetivos, recursos, evaluaciones y posibilidades de actuar. También se observan tensiones: una organización puede volver más claras sus reglas y, al mismo tiempo, aumentar la presión sobre sus integrantes.
Reglas y reciprocidad
En “Made in China”, Donald Sull, con Yong Wang, estudia empresas que operaban en un entorno de cambios e incertidumbre. Su descripción del fabricante chino de electrodomésticos Haier incluye un sistema de acuerdos entre jefaturas y subordinados para traducir prioridades generales en objetivos de trabajo.
La alta dirección establecía las prioridades corporativas. En los niveles siguientes, los responsables discutían cómo convertirlas en metas concretas, qué recursos se necesitaban y qué circunstancias podían afectar su cumplimiento. Según Sull, esos acuerdos debían dejar autonomía para decidir cómo ejecutar las tareas.
El compromiso tenía obligaciones para ambas partes. La jefatura aportaba claridad, recursos y margen de acción; el subordinado asumía objetivos y entregaba información sobre su desempeño. El autor presenta este mecanismo como una manera de utilizar el conocimiento de quienes estaban cerca de los problemas, manteniendo una orientación común.
La evaluación constituía otra pieza. Sull observa que, cuando objetivos y resultados se mantienen opacos, las personas pueden atribuir ascensos y recompensas a favoritismos. En su interpretación del caso Haier, hacer visibles los criterios y el desempeño contribuía a generar confianza en la consistencia del sistema.
La experiencia incluía prácticas exigentes. En una fábrica adquirida por Haier, el gerente Yongsen Chai anunció sus propios objetivos y se impuso multas cuando la unidad incumplía metas. La empresa también utilizaba clasificaciones públicas de desempeño. Sull reconoce la presión asociada a esa exposición, aunque destaca su función de hacer comprensibles las reglas.
El caso permite distinguir aspectos que suelen reunirse bajo una misma palabra. La confianza en que un criterio se aplicará de manera consistente puede coexistir con temor a una sanción o a la evaluación pública. La descripción de Sull aporta evidencia sobre un sistema de gestión; no basta para concluir que todas sus prácticas favorecían el bienestar laboral.
Deng Xiaoping abordó otra dimensión en su discurso ante el IX Congreso Nacional de Sindicatos de China, el 11 de octubre de 1978, recogido en “Reforma y apertura”. Allí vinculó la administración de las empresas con la participación de los trabajadores y las responsabilidades de sus organizaciones sindicales.
Deng sostuvo que los sindicatos debían merecer la confianza de los trabajadores porque transmitían su voz y actuaban en su interés. Rechazó que les mintieran, funcionaran como burocracias o beneficiaran a una minoría. También reclamó atención a las condiciones de trabajo, vivienda, alimentación e higiene. Esas exigencias convivían en el discurso con la dirección del Partido y la disciplina productiva: expresaban una orientación política cuyo cumplimiento no puede darse por demostrado a partir del texto.
El oficio compartido
La confianza adquiere otra forma cuando las personas necesitan cooperar entre organizaciones y culturas distintas. Claudia Labarca examina esas experiencias en “Ni hao Mr. Pérez, Buenos días Mr. Li. Chile y China: cultura, negocios y confianza en la era global”, publicado en 2015.
Su investigación reúne 85 entrevistas a empresarios, ejecutivos, académicos y funcionarios chinos y chilenos, realizadas durante trabajos de campo entre 2008 y 2013. Los testimonios permiten estudiar cómo los participantes construían relaciones y enfrentaban dificultades. Su alcance corresponde a esas experiencias y a ese período.
Uno de los episodios lleva el análisis al interior de una fábrica. Un ejecutivo chileno relató que viajaba a China acompañado por un trabajador de 65 años que nunca había salido del país. Allí, ese trabajador se comunicaba mediante gestos con un técnico chino. El conocimiento del oficio les permitía encontrar una forma de entenderse pese a las barreras del idioma.
El ejecutivo asociaba ese entendimiento con reconocer las posibilidades reales de fabricación. Saber qué podía hacerse y comprender las restricciones del proceso ofrecía un terreno compartido. Labarca interpreta la experiencia como una identidad construida desde el oficio, capaz de acercar a personas que podían parecer distantes por su lengua o procedencia.
El episodio sitúa una capacidad productiva en el centro de la cooperación. La experiencia del trabajador ayudaba a hacer comprensibles las necesidades de una parte y las posibilidades de la otra. La relación entre empresas se sostenía también en ese saber, aportado por alguien que no encabezaba la negociación.
Otro testimonio muestra una consecuencia comercial. Un importador chileno de textiles contó que, después de conocer personalmente a su proveedor chino y mantener el contacto, la relación llegó a incluir crédito directo. El entrevistado vinculaba ese cambio con la familiaridad desarrollada. Su relato ilustra una disposición a comprometer recursos sobre la base de la experiencia con la contraparte.
Labarca distingue las redes de relaciones, o “guanxi”, de la confianza que se construye en los negocios, denominada “xinyong”. Los contactos pueden facilitar una presentación o abrir una oportunidad. El vínculo requiere después credibilidad, reciprocidad y compromisos sostenidos. En su estudio, los entrevistados chinos también declaraban utilizar contratos y documentos escritos para formalizar la cooperación.
La autora introduce límites relevantes. Las redes pueden excluir a quienes quedan fuera de ellas, y la cercanía personal no garantiza beneficios para todos. Además, la fuerte presencia de pequeñas y medianas empresas chilenas en su muestra podía acentuar el peso de las personas frente al respaldo de una marca reconocida. El estudio tampoco mide mejoras salariales derivadas de esas relaciones.
Leídas en conjunto, estas fuentes permiten distinguir varias dimensiones de la confianza en el trabajo: la coherencia entre palabra y conducta, el conocimiento de las circunstancias, la consistencia de los criterios y la posibilidad de que los intereses de los trabajadores sean escuchados. Los casos muestran cómo esas dimensiones intervienen en tareas, decisiones y relaciones concretas, sin demostrar una continuidad causal desde Confucio hasta las empresas actuales.
La pregunta también alcanza a la gestión. Cuando una jefatura solicita compromiso, importa qué recursos entrega y cómo responde ante una dificultad. Cuando una empresa depende de la experiencia de un trabajador para cooperar con otra, importa cómo reconoce y comparte ese conocimiento. La confianza se vuelve observable en esas decisiones.
El ideal de “Tianxia” formulado por Zhao Tingyang propone ampliar la convivencia y construir condiciones que hagan conveniente cooperar. Las experiencias empresariales muestran una dificultad práctica de ese propósito: los vínculos empiezan entre personas determinadas y pueden permanecer dentro de círculos cerrados. Extender la cooperación exige examinar quién tiene acceso a ellos y quién participa en sus beneficios.
El cuestionamiento del embajador devuelve la discusión a la conducta de los socios internacionales: si sus acciones sostienen las expectativas de cooperación que promueven. Dentro de las empresas, esa exigencia toma formas más próximas. Un recurso prometido que llega, una advertencia que se escucha o un conocimiento del oficio que se reconoce ofrecen razones para confiar. La cooperación se sostiene cuando esas razones forman parte de la experiencia de trabajar juntos.
