Por RH Management
En octubre de 1978, Deng Xiaoping pidió a las organizaciones sindicales chinas que merecieran la confianza de los trabajadores. Debían transmitir su voz, actuar en su interés y evitar la mentira, la burocracia y el beneficio de una minoría. También reclamó disciplina, esfuerzo y dedicación a la empresa. La exigencia alcanzaba a ambos lados de la relación. ¿Qué queda del compromiso cuando una organización exige lealtad, pero deja de cumplir las obligaciones que la hacen merecedora de ella?
El discurso ante el IX Congreso Nacional de Sindicatos, recogido en “Reforma y apertura”, situaba la confianza dentro de una discusión sobre modernización, producción y vida obrera. Deng, figura central de las reformas económicas chinas, vinculaba el desarrollo con responsabilidades sobre las condiciones de trabajo, vivienda, alimentación e higiene. Ese planteamiento permite entrar a la experiencia china desde sus propias preguntas sobre cómo organizar el esfuerzo colectivo.
La confianza que aparece allí tiene antecedentes que merecen atención. En “Historia del pensamiento chino”, la sinóloga Anne Cheng explica que la tradición confuciana comprende a la persona dentro de sus relaciones. El cuidado recibido de los padres encuentra una respuesta en las obligaciones hacia ellos cuando envejecen. Los ritos prolongan el vínculo después de su muerte. La pertenencia reúne generaciones y sitúa a cada integrante dentro de una continuidad.
Desde esa perspectiva, la familia es un espacio donde se aprende a responder ante otros. El respeto al mayor convive con responsabilidades de cuidado; la posición que se ocupa implica una conducta esperada. Cheng muestra cómo esas relaciones ofrecen referencias para pensar la comunidad y la autoridad política. El vínculo adquiere una dimensión moral: importa lo que cada persona hace con las obligaciones de su lugar.
La confianza, “xin”, aparece en esa trama como correspondencia entre la palabra y la conducta. Ser digno de ella participa de la integración en la vida social. La promesa compromete a alguien ante personas que pueden recordar si cumplió. La continuidad de la relación da espesor a ese juicio: una conducta presente se inscribe en una historia compartida.
Esto permite preguntar si la confianza también se aprende y se incorpora mediante experiencias reiteradas de cuidado, cumplimiento y reconocimiento. ¿Cuánto de la disposición a cooperar se forma antes de ingresar a una empresa? La tradición descrita por Cheng ofrece elementos para explorar esa posibilidad. Su alcance debe examinarse en las experiencias concretas, atravesadas por cambios históricos, instituciones y diferencias entre personas.
El psicoanalista René Kaës retoma el contrato narcisista de Piera Aulagnier en “Las teorías psicoanalíticas del grupo”. El conjunto ofrece al nuevo integrante reconocimiento y un lugar, y espera que contribuya a su continuidad. “Narcisista” alude al valor psíquico de existir y formar parte de una historia cuyos ideales lo preceden.
El cruce con Cheng abre una pregunta: ¿sentirse parte de un conjunto puede favorecer la disposición a sostenerlo? Kaës distingue esa pertenencia de un pacto que fija al sujeto en un lugar inmutable. Cheng advierte que la reciprocidad confuciana convivía con jerarquías. Ambos permiten examinar qué sostiene el vínculo y qué espacio deja para la diferencia.
La palabra compromete
Las fuentes políticas chinas llevan esa discusión hacia la conducta de quienes dirigen. En “Contra el culto a los libros”, de 1930, Mao Tse-tung critica a los cuadros que llegan a un lugar y emiten juicios sin investigar sus condiciones. Advierte que esa forma de actuar estropea los asuntos y hace perder la confianza de la población. La autoridad queda vinculada al esfuerzo de conocer la realidad sobre la cual pretende decidir.
Ese pasaje permite reconocer una exigencia dentro del propio pensamiento político chino: ocupar una posición no garantiza comprender lo que ocurre. Trasladada como pregunta al trabajo, obliga a examinar cuánto conoce una dirección de las dificultades que enfrenta su equipo. La confianza puede ponerse en juego cuando quien decide desconoce la actividad de quienes deberán ejecutar su decisión.
Deng desarrolló otra dimensión en su intervención de 1978. Planteó que los problemas fundamentales de la empresa debían discutirse en las asambleas de obreros y empleados, y que los dirigentes tenían que escuchar opiniones, aceptar críticas y someterse a supervisión. Situó esos mecanismos dentro de una conducción centralizada y del papel del Partido. Su formulación reúne participación, disciplina y autoridad. Esa combinación exige un examen en sus propios términos.
También sostuvo que el atraso económico no podía servir de pretexto para desatender el bienestar obrero. La mejora material dependía del desarrollo productivo, pero la dirección y los sindicatos tenían responsabilidades presentes. En ese argumento, la confianza debía encontrar razones en la experiencia cotidiana: ser escuchado, recibir atención y reconocer que la organización trabajaba en beneficio de sus integrantes.
Los textos de Mao y Deng documentan esas exigencias. Su cumplimiento requiere otras pruebas. Aun con ese límite, aportan una conversación que se pierde cuando la experiencia china se reduce a obediencia: la dirección también debe investigar, escuchar y responder. El esfuerzo solicitado al trabajador forma parte de una relación cuyas obligaciones alcanzan a quienes ejercen autoridad.
Las prácticas empresariales permiten observar cómo algunas responsabilidades toman forma. En “Made in China”, Donald Sull, doctor por la Universidad de Harvard, con la colaboración de Yong Wang, asistente de investigación del proyecto, estudia el sistema de acuerdos de desempeño de Haier, fabricante chino de electrodomésticos. La alta dirección establece prioridades generales. En los niveles siguientes, gerentes y colaboradores negocian objetivos concretos, identifican recursos y acuerdan márgenes de autonomía para alcanzarlos.
Según el caso descrito, el trabajador participa aclarando las condiciones que enfrenta y los medios que necesita. El jefe aporta orientación, recursos y autonomía; la contraparte asume compromisos de desempeño. La jerarquía permanece, pero contiene un espacio de acuerdo sobre cómo convertir una prioridad en resultados. La cooperación adquiere responsabilidades identificables.
El sistema también incorpora recompensas y sanciones. Por eso, su interés exige mirar tanto la autonomía que ofrece como la presión que introduce. No demuestra una continuidad causal desde Confucio hasta Haier. Sí permite examinar una práctica china donde autoridad, compromisos y capacidad de iniciativa se articulan dentro de la organización del trabajo.
Cooperar y responder
Claudia Labarca, doctora en relaciones internacionales por la Universidad de Durham, aporta otra escala en “Ni hao Mr. Pérez, buenos días Mr. Li”. Su estudio, apoyado en 85 entrevistas, examina relaciones entre actores chilenos y chinos. Las redes personales, conocidas como “guanxi”, permiten observar cómo el conocimiento de la contraparte y la continuidad del contacto intervienen en la cooperación comercial.
Un importador entrevistado relata que conocer a su proveedor chino cambió la relación. El contacto posterior incluyó conversaciones y referencias familiares; con el tiempo obtuvo crédito directo. Labarca también registra el uso de contratos entre los participantes chinos. La experiencia compartida y las reglas escritas pueden convivir, mientras el vínculo modifica lo que cada parte está dispuesta a confiar a la otra.
El intercambio comercial abre una pregunta para la vida interna de las empresas: ¿cómo se construye esa disposición entre compañeros y entre niveles jerárquicos? El psiquiatra y psicoanalista Christophe Dejours ofrece una conexión en “El desgaste mental en el trabajo”. Allí sostiene que la cooperación requiere confianza y una voluntad de trabajar juntos que no puede ordenarse como una tarea.
Dejours sitúa sus fundamentos en los acuerdos, normas y reglas sobre cómo realizar el trabajo. Su planteamiento permite precisar el puente con la experiencia china: la pertenencia y la historia compartida pueden ofrecer recursos para cooperar; la organización debe convertirlos en relaciones donde sea posible acordar, aportar conocimiento y discutir dificultades. El caso de Haier permite interrogar esa traducción en una práctica empresarial documentada.
Así toma forma la pregunta central: ¿en qué condiciones una disposición a confiar aprendida en la vida familiar y comunitaria favorece el compromiso y la productividad en las empresas chinas? Las fuentes permiten formularla, pero no dar por probado todo ese recorrido. Compromiso y productividad son resultados distintos, y entre ambos intervienen recursos, tecnología, decisiones y condiciones laborales.
La edición 2026 de “State of the Global Workplace”, de Gallup, registra que el compromiso global descendió a 20% en 2025; entre jefaturas cayó de 27% a 22%. Su instrumento considera expectativas, recursos, reconocimiento, apoyo, desarrollo y percepción de que la opinión cuenta. Incluye China, sin acreditar superioridad en compromiso laboral.
En Chile, la Encla 2023 de la Dirección del Trabajo, presentada en 2025, estudió 4.496 empresas. En aquellas con sindicato, el empleador declaró confianza alta en sus dirigentes sindicales en el 79,6% de los casos; en sentido inverso, alcanzó al 45% (tablas 18 y 20 del informe de resultados). Son porcentajes de empresas según sus informantes. La diferencia muestra una asimetría en lo declarado, sin establecer causas.
Estos antecedentes permiten revisar las certezas con que se observa a China. Sus tradiciones y experiencias ofrecen preguntas para otras sociedades; sus resultados también necesitan contraste. El aprendizaje posible para una organización occidental empieza por examinar qué continuidad ofrece a las relaciones, cómo cumple su palabra y qué responsabilidades acepta cuando solicita compromiso.
La experiencia china estudiada permite considerar la confianza como una relación que tiene historia, obligaciones y consecuencias. Cheng aporta su dimensión moral; Mao y Deng, exigencias hacia la autoridad; Haier y los casos de Labarca, prácticas donde el vínculo toma formas concretas. Kaës y Dejours ayudan a preguntar cómo esa pertenencia se sostiene y cómo llega a convertirse en cooperación.
El recorrido también puede invertirse. Una empresa puede recibir personas dispuestas a aportar y debilitar esa disposición. Dejours advierte que la movilización de la inteligencia es frágil cuando se bloquean iniciativas y se trata al trabajador como un ejecutor pasivo. Preguntar por la productividad obliga entonces a examinar qué hace la organización con la voluntad de cooperar que encuentra.
Volver a Deng permite recuperar la exigencia de la apertura. En 1978 pidió que las organizaciones merecieran la confianza que esperaban de los trabajadores. Esa formulación puede discutirse en China y en Chile. Una disposición a confiar construida durante la vida necesita razones para renovarse dentro de la empresa. Antes de atribuir la falta de compromiso a las personas, quien dirige debería poder mostrar qué ha hecho para conservar esas razones.
