Por RH Management
Durante décadas, la conversación sobre el malestar laboral se ha contado como un problema individual: estrés, fragilidad, falta de resiliencia, “mala gestión del tiempo”. Christophe Dejours obliga a cambiar el punto de partida. En su capítulo “La sublimación entre el sufrimiento y el placer en el trabajo”, incluido en el libro Malestar en el trabajo: Desarrollo e intervención (editado por Horacio Foladori y Patricia Guerrero, publicación académica chilena), el foco no está en la patología como excepción, sino en una pregunta mucho más incómoda: cómo se sostiene la normalidad cuando el trabajo golpea, y qué condiciones permiten que ese golpe no destruya, sino que, en ciertos casos, se transforme en una fuente de salud mental.
Dejours no idealiza el trabajo. Tampoco lo romantiza. Lo toma en serio como experiencia psíquica y colectiva. Por eso, su giro es doble. Primero, mirar los recursos psíquicos que las personas movilizan para resistir los efectos deletéreos del trabajo, ese conjunto de defensas que permite “seguir funcionando”. Segundo —y más importante—, preguntarse por las condiciones específicas que abren la puerta al placer en el trabajo e incluso a la construcción de salud mental gracias al trabajo. Ese “gracias” no es retórico. Es una tesis: el trabajo puede producir salud, pero solo bajo ciertas reglas, y esas reglas no son principalmente motivacionales; son políticas, organizacionales y simbólicas.
Ahí aparece la palabra que suele incomodar a las gerencias: sublimación. No en el sentido trivial (ponerle buena cara a la presión), sino en el sentido psicoanalítico, que Dejours articula explícitamente a partir de Sigmund Freud. En El malestar en la cultura, Freud plantea el antagonismo estructural entre la vida pulsional y las exigencias de la cultura: vivir en sociedad no es gratis; la renuncia, la restricción y el sacrificio se pagan en tensión, culpa y descontento. Dejours baja ese conflicto a la fábrica, la oficina, la sala de clases, el hospital. Y propone algo decisivo: el trabajo es una de las escenas privilegiadas donde la cultura “cobra”, pero también puede ser la escena donde el sujeto elabora, transforma y encuentra una vía no patológica para tramitar esa tensión.
¿En qué consiste esa vía? En términos simples: sublimar es transformar una energía intensa —frustración, rabia, deseo, ansiedad— en una obra: algo que tiene valor para otros y, al mismo tiempo, produce un sentimiento íntimo de solidez. No es misticismo. Es oficio. Es calidad. Es hacer bien un trabajo que importa. La sublimación permite que el esfuerzo frente a lo real del trabajo no termine como pura mortificación, sino como identidad: “soy alguien que sabe hacer esto”, “pertenezco a un mundo”, “mi trabajo tiene forma”, “no estoy solo”.
Reconocimiento y oficio
Pero aquí viene el punto que las organizaciones suelen pasar por alto: la sublimación no se fabrica con discursos. Se sostiene con reconocimiento. Dejours lo dice sin adornos: el paso del sufrimiento al placer no depende del heroísmo individual, sino del juicio del otro. Y ese juicio tiene dos caras. Una es el juicio de utilidad: la experiencia de que mi trabajo sirve, de que no soy un engranaje absurdo. La otra es el juicio de belleza: el juicio de los pares sobre la calidad del trabajo, algo que solo puede emitir quien conoce el oficio “desde dentro”. Esta segunda dimensión es crucial porque produce pertenencia. Y pertenecer no es un lujo emocional: es un antídoto contra la soledad.
Hasta aquí, el planteamiento de Dejours ya debería obligar a replantear varias liturgias del management contemporáneo. Porque lo que hoy se celebra como “gestión moderna” ha ido desplazando el reconocimiento por una forma más pobre y más peligrosa de validación: la medición individual cuantitativa, el KPI personal, el ranking, el bonus como termómetro moral.
En el capítulo, Dejours aborda de frente la evaluación individualizada de resultados y la presenta como lo que es: un nuevo método de organización del trabajo que promete objetividad. El problema no es que mida. El problema es lo que destruye. Dejours afirma que su base científica es errónea y que produce sentimientos de injusticia con consecuencias graves. Pero el núcleo de su crítica es más incisivo. Dice que “lo más grave” son los efectos sobre la cooperación y la vida en común. La evaluación individual cuantitativa instala competencia, desconfianza y miedo; desarma la ayuda mutua; vuelve normal la deslealtad; disuelve solidaridades. Y cuando eso ocurre, el trabajador queda solo —no como metáfora—, solo en un entorno hostil. Ahí se rompe la arquitectura psíquica y colectiva que hacía posible que el sufrimiento se transformara en placer por la vía del reconocimiento. En otras palabras: se sabotea la sublimación.
Este es el punto exacto donde Byung-Chul Han deja de ser un “autor de moda” y se vuelve un puente teórico decisivo. En La sociedad del cansancio, Han sostiene que el poder contemporáneo ya no opera principalmente como prohibición externa (“no debes”), sino como mandato positivo (“puedes”, “debes poder”, “sé tu mejor versión”). Es la lógica de la autoexigencia: ya no necesito que me exploten desde fuera; me exploto desde dentro. El resultado no es disciplina clásica; es agotamiento, ansiedad, depresión. Por eso conviene ser precisos: “sociedad del rendimiento” nombra el régimen; “sociedad del cansancio” nombra el saldo subjetivo.
¿Y qué tiene que ver esto con Dejours? Todo. Porque la evaluación individual cuantitativa y los KPI personales son una tecnología perfecta para convertir el reconocimiento en rendimiento. El juicio de belleza del oficio —lento, colectivo, cualitativo— es reemplazado por el marcador —rápido, individual, cuantitativo—. Y cuando el marcador se convierte en la única lengua legítima, el trabajador deja de buscar reconocimiento en la obra y empieza a buscarlo en el número. Ahí, el sufrimiento ya no se tramita colectivamente; se interioriza como culpa: “no di”, “no alcancé”, “me falta”. Dejours describe la devastación de la cooperación; Han ayuda a nombrar el mecanismo subjetivo que la vuelve sostenible: la autoexplotación como virtud.
Excedente de goce
Este punto permite, además, un cruce más fino con Jacques Lacan —si se hace con cuidado— a propósito de lo que su enseñanza denomina el plus de goce. La pregunta no es si el trabajo produce placer. La pregunta es qué circuito organiza ese placer y cuál captura energía subjetiva como excedente. Cuando el reconocimiento se vuelve KPI, el placer deja de estar anclado en la obra y se adhiere al dispositivo: el ranking, la comparación, el bonus, el logro visible. Esa adhesión tiene una lógica paradójica: mezcla satisfacción y angustia. Hay placer, sí, pero un placer que no pacifica; excita, empuja, obliga a repetir. Y esa repetición produce rendimiento incluso cuando destruye lo colectivo que hacía vivible el trabajo. Dicho en términos de Dejours: se extrae productividad mientras se arrasan las condiciones de la sublimación. Dicho en términos de Han: se produce cansancio como saldo de un régimen que confunde valor con desempeño.
Si a este triángulo se le suma Wilhelm Reich, el aporte no es técnico, sino ético. En La función del orgasmo, Reich advierte sobre el costo corporal y vital cuando el deseo es bloqueado y la vida se canaliza hacia una productividad compulsiva. Sin necesidad de adoptar su teoría como dogma, la advertencia es clara: una organización puede fabricar sujetos “funcionales” y “comprometidos” a costa de empobrecer la vida, convertir el cuerpo en instrumento y el trabajo en sustituto. El rendimiento puede transformarse en una coartada para no sentir, no detenerse, no vivir.
Todo esto devuelve la conversación al lugar que importa para RH Management: el gobierno del trabajo no se juega en la retórica del bienestar; se juega en los dispositivos cotidianos. Si una organización rompe cooperación, debilita el juicio de los pares, instala competencia permanente y sustituye reconocimiento por KPI individual, está desmontando la principal vía por la cual el trabajo puede transformarse en experiencia de construcción subjetiva. Ahí, el trabajo ya no sublima: desgasta. Y cuando deja de sublimar, la promesa de “salud mental” corporativa se vuelve un barniz sobre una máquina que fabrica soledad, deuda y cansancio.
Lo que está en juego, entonces, no es una discusión técnica sobre métricas. Es una discusión moral sobre el tipo de humanidad que una organización produce. Si el reconocimiento se reduce a números, si la cooperación se reemplaza por competencia y si el juicio del oficio es sustituido por KPI individuales, el trabajo pierde la posibilidad de convertirse en obra y se vuelve una máquina de deuda: deuda con la meta, con el ranking, con el estándar que nunca termina. Las áreas de personas tienen aquí una responsabilidad que no se resuelve con programas de bienestar ni con talleres de resiliencia. Se resuelve revisando los dispositivos: qué se mide, cómo se evalúa, qué lugar tiene el colectivo, qué se premia y qué se humilla en silencio. Porque cuando el trabajo deja de sublimar, el malestar no es un “problema individual”. Es un síntoma organizacional. Y, tarde o temprano, se paga.
