Por Jorge Betzhold. People and Organization Advisory Senior Manager | University Professor and Researcher.
Hace más de 6 años compartí una columna en FEN U.Chile que originó bastante tracción en redes sociales, así como múltiples reuniones y café con líderes curiosos sobre la evidencia del real aporte de tener mayor representación de mujeres en posiciones de liderazgo (https://blog.unegocios.uchile.cl/el-peligro-de-la-falta-de-diversidad-en-directorios).
El postulado final en dicha columna era que “la falta de mujeres en roles de liderazgo es la punta de un peligroso iceberg y una bomba de tiempo, pero una bomba que está en manos de sus ejecutivos y aún hay tiempo” … el iceberg de la falta de diversidad ya no es clasificable como un riesgo, ya no hay tiempo, hoy está afectando la continuidad de empresas en el mundo post-Vuca.
El tema está a la vista, pero pareciera ya no verse. Hace poco más de un mes, Solange Berstein presentó el último informe de Género en el Sistema Financiero, en un evento desarrollado en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), con la participación de Presidenta de Icare, Karen Thal; la directora regional de Mujeres en Finanzas, Pilar Vigo; y la académica de la Escuela de Negocios de la UAI, Francisca Pérez. El informe reveló que Chile se encuentra hoy en uno de los últimos lugares de penetración de mujeres en posiciones directivas (Ocde), con sólo 17,1%. Si bien es un aumento desde el 7% en 2017, la data captura con claridad que lleva años estancada bajo el 20%. Y los invito a recordar que la falta de diversidad de género, es sólo la punta del iceberg.
Consideremos algunos ejemplos de la extensa evidencia del aporte de la diversidad en los equipos de liderazgo (estudios que correlacionan positivamente diversos tipos de diversidad con mejores resultados organizacionales):
Género: La presencia de mujeres en puestos de liderazgo aporta diferentes perspectivas, estilos de liderazgo y una mayor comprensión de las necesidades de un mercado diverso. Así evidencias estudios de Catalyst (2018) y McKinsey (2020). El primero calculó que empresas con mayor representación femenina en sus juntas directivas tenían un retorno sobre el patrimonio más alto; el segundo estudio calculó que las empresas en el cuartil superior en cuanto a diversidad de género en los equipos ejecutivos tenían un 25% más de probabilidades de tener una rentabilidad superior al promedio de la industria.
Edad (generaciones): La combinación de diferentes generaciones en los equipos directivos permite aprovechar la experiencia y el conocimiento acumulado de los empleados mayores, junto con la innovación y la adaptabilidad a las nuevas tecnologías de las generaciones más jóvenes. Un estudio de PwC (2017) señaló que las empresas con equipos directivos multigeneracionales reportaban una mayor capacidad de innovación y adaptación al cambio. Por su parte, estudio de académicos del LSE (2025) demostró que equipos que articulan múltiples generaciones logran mayor productividad, así como a una cultura empresarial más dinámica y resiliente.
Experiencias y formación: Equipos directivos con diversidad de experiencias (profesionales, culturales, geográficas) y formación (académica, técnica) aportan un abanico más amplio de perspectivas y enfoques para la resolución de problemas. Un estudio de Boston Consulting Group (2018) encontró que las empresas con mayor diversidad en sus equipos de liderazgo en términos de experiencias y formación tenían un 19% más de ingresos por innovación. Esto será luego reforzado por estudios de académicos de la Universidad de Harvard (2024) que calcularon que equipos con mayor diversidad cognitiva, derivada de distintas formaciones y experiencias, potencia creatividad y como resultado encuentran más soluciones innovadoras y con un mejor retorno de inversión.
Diversas miradas de mundo: La diversidad de pensamiento, derivada de diferentes miradas de mundo, minimiza los sesgos y promueve una toma de decisiones más informada (esto resulta un capital valioso en la era de la IA generativa). La inclusión de personas con diferentes orígenes culturales, étnicos y nacionales enriquece la comprensión del mercado global y permite a las empresas adaptarse a diferentes contextos culturales. Un estudio de Cloverpop (2019) analizó más de 600 decisiones empresariales y encontró que los equipos diversos tomaban mejores decisiones el 87% de las veces.
Invitación de cierre…
Hoy se acumula evidencia del desafiante escenario que navegan los negocios. Sin embargo, la otra cara de esa misma moneda está en las enormes oportunidades que los nuevos ecosistemas posibilitan (ver estudio “Valor en Movimiento” PwC, 2025). Para identificar, responder adecuadamente y capitalizar estas oportunidades, las empresas necesitan hoy diversidad en los equipos directivos, en términos de género, edad, experiencia, formación y miradas de mundo. Apalancados en una configuración cultural que maximice los beneficios de la diversidad, donde todos los individuos se sientan valorados y puedan contribuir plenamente.
No es extraño que el 42% de los +4,700 ejecutivos encuestados consideren que sus empresas (y su competencia) requiere reinventarse para sobrevivir los próximos 10 años (PwC, Encuesta Global CEO 2025). Sin embargo si se mantienen los mismos grupos, trabajando de la misma forma, la pregunta es ¿cuánto más resistirán empresas cuyos máximos líderes cierran los ojos y repiten “siempre lo hemos hecho así”?
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
