Implementar felicidad en las organizaciones: ¿Cómo podemos avanzar?

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Por Rodrigo Rojas Foncillas, consultor en gestión de felicidad organizacional, transformación cultural y Liderazgo coherente. Coach y mentor ejecutivo. Docente postgrados. Socio de beside® consultores. Autor libro “Felicidad organizacional. Cuando el camino son las personas”. 2da edición. www.beside.cl

Hace poco celebramos el Día Internacional de la Felicidad. Día establecido por la Asamblea General de Naciones Unidas invitando a sus países asociados a generar políticas que favorezcan el bienestar de sus ciudadanos. Hoy en el ranking global que se realiza de los países más felices Finlandia es el país con los mejores indicadores. Chile se ubica en la posición 38.

Tomándome de esta fecha, quiero aprovechar este espacio para revisar cómo podemos construir espacios laborales prósperos, felices para que los trabajadores sientan que efectivamente el empleador se ocupa de este espacio, el que yo denomino “camarín organizacional (a)” y con esto, mejorar la fidelización de sus clientes.

Un primer tema es preguntarnos si realmente queremos empezar a hablar en forma explícita de felicidad en las empresas. Y estas preguntas tienen que estar en la mesa directiva, no en otra. Tendremos que hacernos cargo de preguntas como:

  • ¿Qué espacios laborales intencionadamente estamos propiciando las empresas para tener personas -ciudadanos corporativos- felices trabajando con nosotros?,
  • ¿Qué políticas declaradas y conocidas tenemos para sostener esta declaración?,
  • ¿Qué procesos hemos mejorado que nos faciliten que las personas se sientan felices en su trabajo, por el trabajo que hacen y por la ayuda que perciben recibir para ello?
  • ¿Qué tenemos que cambiar como empresa, en nuestra cultura, para avanzar en este tema?
  • Estas preguntas nos movilizarán y nos harán pensar que la celebración con cotillón y globos no es felicidad en el trabajo. Como me comentó un trabajador en una empresa que estamos asesorando: “No queremos que nos celebren los días A, B o C; queremos sentirnos valorados por la empresa y esto es que mi jefe me salude en las mañanas por mi nombre…”. Sabía que “Sentirse valorado” es el principal factor que las personas buscan en la relación con su empleador(b).

Como señala Gary Hamel: “Necesitamos un nuevo paradigma organizacional: uno en que las personas no sean consideradas como recursos o capital (…), si nos tomamos en serio la creación de organizaciones que sean adecuadas para los seres humanos y para el futuro, no tendremos que hacer nada más”(c). Las personas quieren acciones concretas que les facilite hacer lo que tiene que hacer y desarrollarse, crecer personal y profesionalmente y, por supuesto, sentir que su trabajo tiene sentido. Los equipos esperan que el empleador sea coherente y consistente con sus declaraciones y que esta coherencia, sea en el día a día.

Un segundo tema para avanzar en este modelo es reflexionar respecto al estilo y forma de liderar que existe en su empresa. Cualquiera sea el estilo de liderazgo que haya definido, lo cierto es que el líder juega un rol central. Son los actores relevantes de la gestión y experiencia que tienen los trabajadores en su relación con la marca empleadora. La confianza que pueden generar promueve lealtad con la marca y compromiso con el éxito de la empresa. Quienes han comprendido que cuidar a sus equipos es un factor que promueve una cultura de alto compromiso, de bienestar y de orgullo por la labor que se realiza, evidencian mayor rentabilidad que las que no lo hacen. Estamos hablando de un 30% más; ya que cerca del 70% de impacto en la conformación de un equipo exitoso depende del estilo del liderazgo. Estudios de James Kouzes y Barry Posner señalan que cuando las personas se sienten reconocidas por el trabajo que hacen tienen hasta 17 veces más sentido de implicancia con el empleador que los que no son reconocidos por sus jefaturas (su empleador). O que en el caso de los jóvenes(d). Los estudios indican que cuando sienten que su empleador es coherente y consistente con el servicio y productos que ha declarado entregar a sus clientes éstos tienen un 70% más de posibilidades de permanecer en la empresa de los que sienten que el empleador no es coherente con esta promesa (la cifra baja a 30% cuando no hay coherencia por parte de los líderes). También existe evidencia que las empresas que cuidan a sus trabajadores generan en promedio un 31% de mayor productividad y de 3,4 veces mayor rentabilidad que las empresas que no lo hacen. Cuando las empresas cuidan a su gente ofrecen -a los accionistas- un rendimiento de 64% mayor en 5 años (más de 3 veces que otras)(e) o tienen menores tasas de rotación (13% promedio) versus las que no lo hacen que pueden llegar a cerca de un 50%(f) (¿sabes que la rotación puede llegar a impactar en hasta un 15% la rentabilidad de la empresa?).

Creo que se entiende hacia dónde voy.

Para promover espacios laborales felices tendremos que tomar medidas formales que favorezcan la creación de un espacio cultural excepcional, con medidas y procesos concretos. Hay un estudio(g) que señala que las empresas gastan cientos de millones de dólares para mejorar sus prácticas y actividades para motivar y comprometer a sus equipos sin resultados positivos. Y cada año la inversión (o gasto, depende cómo lo miremos) aumenta y no genera los resultados esperados. ¿Motivo? Las personas evalúan que no son legítimas las acciones del empleador, que no son sinceras y que sólo buscan motivar a que se trabaje más para cumplir los resultados. Es transaccional, “soy el medio para que a la empresa le vaya bien pero no le intereso de verdad”.

En el caso de los líderes tendremos que considerar:

  1. Invitarlos a conversar de felicidad (y su felicidad)
  2. Cuidar y respetar lo que ellos digan por este tema
  3. Invitarlos a visualizar una empresa donde el bienestar o felicidad de las personas sea parte de la estrategia
  4. Definir en conjunto una primera definición de lo que se entenderá por felicidad en su empresa
  5. Revisar con ellos la relevancia del rol que tienen
  6. Entregarles material que les permita ir conociendo más del tema (p.e. data que ya tenemos de los resultados de los espacios laborales felices)
  7. Fortalecer la idea que en todo el proceso de implementación de las políticas y procesos que se tengan de mejorar (o cambiar) ellos siempre estarán informados y les pediré su consejo
  8. Asegurar que la empresa los cuidará y les entregará herramientas que los ayude a gestionar las expectativas esta declaración

Mi experiencia es que muchas veces los líderes se sienten incómodos, nos da temor tener que, supuestamente, administrar la felicidad de otros(h). Como señalo en el libro: “armar camarín” con tu gente es la primera medida. Y en este proceso la mirada y declaraciones del gerente general son vitales para generar este espacio emocional “protegido” para los líderes que tendrán que hacerse cargo.

Diagnosticar y medir

Un tercer elemento que se tiene que sumar al plan de implementación, es avanzar en el diagnóstico de nuestro sentir en la empresa. Hablar de felicidad y medir de acuerdo con lo que hemos definido con la herramienta adecuada pasa a ser más relevante que nunca porque estamos midiendo -sí, midiendo- el estado emocional de la empresa. Y como Ud. sabe, las emociones nos proporcionan la energía, son el motor necesario para actuar. Con esta medición podremos tener un punto cero sobre el cual empezar a trabajar. Y cuidado que no es lo mismo medir clima que medir felicidad. “No pasemos gato (clima) por libre (felicidad)”.

Conozco algunas empresas que, por ejemplo, al final de la encuesta de clima que ya utilizan agregan la pregunta: “¿Eres feliz en tu trabajo?”. Una pregunta no hace que la medición sea válida y el resultado confiable. Este tipo de mediciones de clima, que parecen ser felicidad y se venden como esto, no nos entregan correlaciones efectivas que nos muestren cuál de la o las dimensiones que se evalúan son más relevantes para el nivel de felicidad y bienestar de las personas y, por ende, del foco que tendremos que trabajar para mejorar en nivel de felicidad.

Medir felicidad es medir y conocer bien lo que la persona (1) piensa de su relación con su empleador y (2) cuáles son las emociones y estado de ánimo general que se observa en la empresa. Medir felicidad es mirar la parte que no se ve del iceberg. Es lo que mantiene a flote lo que vemos. Es lo eternamente dejado de lado en las empresas e incluso menospreciado por considerarse “blando”. Si, la emocionalidad de las personas; o, mejor dicho, la humanidad de las personas no se considera en las encuestas y en los factores claves de éxito de las organizaciones.

Nosotros medimos la felicidad en las empresas por medio de solo 8 dimensiones: lo que las personas sienten y piensan de su relación con el empleador, de la experiencia que viven en su trabajo. Y para esto usamos neurociencia aplicada a la gestión de personas, y con la que ayudamos a las empresas a gestionar los estados emocionales de los equipos que la conforman. Estas 8 dimensiones nos entregan información sustancial y relevante en torno a cómo las personas sienten que son tratadas en su empresa y por ello, por defecto, se relacionan con su empleador, con su marca empleadora. Estas son:

  1. Seguridad psicológica
  2. Relaciones interpersonales
  3. Reconocimiento
  4. Libertad para ser uno mismo en el trabajo
  5. Claridad en el rol que tenemos
  6. Empoderamiento (autonomía para hacer)
  7. Desarrollo (aprendizaje y posibilidades de mejorar)
  8. Propósito

La neurociencia nos ayuda a comprender y focalizar lo que realmente importa, lo que más impacta en el bienestar de los colaboradores.

Finalmente, tenemos que revisar y ajustar las políticas y sus procesos asociados. La gestión de felicidad en las empresas es también el ejercicio práctico de los procesos que hemos desarrollado. Una vez definido todo lo anterior, tendremos que revisar en forma aguda nuestros procesos y si estos están en concordancia a lo que le hemos declarado a nuestros trabajadores. En la auditoría de procesos que hemos realizado hemos visto la desconexión entre lo legítimamente declarado y lo que se hace en la realidad.

Además de generar una estrategia interna de sensibilización a todos los trabajadores de lo que estamos realizando como empresa, tendremos que incluir a los trabajadores en todo el proceso. Preguntarles y hacerlos parte de este cambio y por supuesto, generar canales comunicativos suficientemente claros y expeditos para que también sientan que están “construyendo” el cambio hacia una mejor empresa.

Al cierre, la felicidad en las organizaciones debe ser vista como:

  • Una responsabilidad ética de la organización con su gente y cuyo foco es generar su mejor bienestar y,
  • La decisión estratégica -de sus directivos- de impulsar condiciones emocionales excepcionales para que las personas puedan desplegar su máximo potencial en beneficio de ellos mismos, de los clientes, sus proveedores y la comunidad y ambiente.

Ser feliz en el trabajo no es cuestión de incienso, es una estrategia que bien implementada, mejorará los resultados de la organización(i), su marca y reputación. Sus trabajadores estarán implicados con el éxito de la empresa como si fuera el éxito de ellos mismos.

Como decía Herb Helleber, presidente emérito de Southwest Airlines: “Trata a las personas como si fueran de la familia y con amor”. Cuando estamos frente a escenarios cambiantes, inciertos, la única certeza que podemos entregar a nuestros trabajadores es que gestionaremos el espacio laboral – emocional con el mayor cuidado y respeto; con procesos pensados para ello y con una declaración que en el día a día, honraremos.

El Día Internacional de la Felicidad puede ser una buena excusa para evidenciar que desarrollando la estrategia de implementación -como parte del modelo de negocios- podremos obtener resultados sorprendentes. Menos flores, globos y cotillón y más estrategia aplicada al negocio. Y cierro con esto: Para esto la gerencia a cargo, tiene que saber del negocio tiene que reconocer cómo genera desde la gestión de las personas (su emocionalidad y su rendimiento) resultados. Tema que es para otra columna.

Reseñas bibliográficas

  • Ver detalle de este concepto en mi libro “Felicidad organizacional. Cuando el camino son las personas” Ril, 2023, 2da edición.
  • Estudio de The happiness Index.
  • Humanocracia. Creando organizaciones tan extraordinarias como las personas que las integran. Hamel, G. y Zanini, M. HBR, Reverté, 2022.
  • Estudio que se puede revisar en “El Líder”. Clifton, J. y Harter, J. Gallup Press. Editorial Reverté. 2020.
  • Informe Watson Wyatt.
  • Informe Columbia University.
  • Harvard Business Review. Why the millions we spend on employee engagement buy us so little.
  • Un gerente -al inicio del proceso de asesoría a una compañía- me comentó en el break que “…apenas me la puedo con propia felicidad, así que ni pensáramos que podría hacer felices a todas las personas de su equipo…”.
  • Página 76 de mi libro “Felicidad organizacional. Cuando el camino son las personas”, edición 1, RIL Editores y podrá tener acceso a evidencia de lo que le señaló.

Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.

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