El 30 de septiembre, en el teatro del Campus Oriente de la UC, Ignacio Fernández, experto en liderazgo redárquico y equipos efectivos y cofundador de Lead Institute, encabezó el lanzamiento de Prácticas de equipos efectivos. La publicación, construida junto a otros 41 coautores, reúne 40 capítulos sobre cómo fortalecer liderazgo, colaboración y desempeño colectivo mediante herramientas aplicables al trabajo cotidiano. RH Management siguió presencialmente la presentación.
Fernández explicó que el libro continúa el camino iniciado un año antes con Prácticas de liderazgo efectivo y que cerca del 90% de quienes participan en esta nueva publicación son coautores nuevos. La intención, aseguró, no fue desarrollar un texto predominantemente teórico, sino construir una verdadera caja de herramientas. “Este es un libro de tácticas. Poquita teoría y te dicen paso uno, paso dos, paso tres. Entonces, cópiate y pégalo”.
La diversidad de sus autores es parte de la propuesta. Confluyen especialistas en gestión de personas, académicos, ejecutivos, consultores, empresarios y profesionales del sector público, la salud, el deporte, la Fuerza Aérea y las organizaciones sociales. Sus experiencias convergen en una premisa: reunir personas talentosas no garantiza un equipo efectivo.
Efectividad colectiva
En su presentación, Fernández planteó que existen impulsores comunes detrás de la efectividad de los equipos, entre ellos sus capacidades, la comunicación, la comprensión compartida, las condiciones de trabajo, la coordinación y el liderazgo de equipo.
Uno de sus énfasis estuvo en distinguir entre aquellas dimensiones que pueden trabajarse directamente y las que surgen como consecuencia de otras prácticas. Desde esa mirada, confianza y colaboración no se construyen simplemente declarando que se quieren fortalecer: son resultado de condiciones que deben desarrollarse deliberadamente.
Fernández también cuestionó las limitaciones de los estilos hiperjerárquicos e hiperverticales. Sin desconocer el valor de la jerarquía, propuso combinarla con formas más distribuidas de organización y presentó al líder como un “jardinero”, responsable de crear las condiciones para que las capacidades del equipo puedan florecer.
Esa mirada dialoga con Rodrigo Saá, conferencista en liderazgo, colaboración y transformación. Su trabajo aborda confianza, pensamiento crítico y esperanza frente a la ansiedad corporativa y a una productividad redefinida por la IA. En el libro escribe Liderar por fortalezas: menos agujeros, más velas.
Ignacio Serrano, economista UC, especialista en impacto social y articulación público-privada y exdirector ejecutivo de Desafío Levantemos Chile, abordó el liderazgo desde las fortalezas y el propósito, especialmente en organizaciones sociales donde el poder formal no necesariamente constituye el principal mecanismo para movilizar a las personas.
“Cuando yo lidero solo pensando en mi talento y en lo que yo quiero hacer, pierdo toda la gracia, pierdo todo lo valioso que hay en el equipo”.
Mónica Indo, rectora del Colegio Pumahue Curauma y fundadora de Best Placement Educativo, profundizó en la gestión desde las fortalezas y el encuentro. Su experiencia, explicó, le ha mostrado que la colaboración puede parecer una aspiración evidente, pero resulta mucho más difícil en contextos marcados por la competencia y el individualismo.
Jaime Pizarro, especialista en liderazgo positivo y organizaciones de alto rendimiento y director académico en la Universidad Adolfo Ibáñez, aborda el capital psicológico como motor del desempeño a través de autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia.
María José Gutiérrez, directora ejecutiva de Grupo Enovus y cofundadora de ChileConverge, relató cómo su trayectoria la llevó desde una mirada concentrada en indicadores financieros hacia una comprensión más amplia del propósito y su capacidad para movilizar equipos.
Su capítulo plantea que un propósito compartido puede llevar a las personas más allá del cumplimiento mínimo, integrando exigencia, positividad, eficiencia, humor y vínculos humanos.
Osvaldo Artaza, decano de la Facultad de Salud y Ciencias Sociales de la Universidad de las Américas y ex ministro de Salud, llevó esa reflexión al ámbito sanitario. Desde su experiencia al frente de un hospital infantil, destacó cómo un sentido compartido puede movilizar capacidades incluso en escenarios de recursos limitados. “El sentido, cuando es compartido, es poderoso”.
Ronald Mayne-Nicholls, presidente del directorio de ProVida Internacional y profesor del Magíster de Psicología de las Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez, aborda la trayectoria del desempeño a partir de su experiencia liderando una fuerza comercial cercana a mil personas.
“El alto desempeño no es casualidad. No es fruto del azar ni de la suerte. Es algo que se construye en el día a día”.
Patricio Millar, mentor, gestor de ambientes productivos y felices, líder positivo y director de MatchFinders, recurrió a una metáfora futbolística en Ganar la Copa Libertadores del mundo laboral para mostrar una experiencia organizacional en la que confianza, liderazgo, positividad, conectividad y clima fueron trabajados durante varios años.
Alejandra Núñez, directora académica del programa de Coaching Organizacional de la FEN de la Universidad de Chile, socia de Sintoniza y partner de The Key Talent, desarrolló junto a Matías Sanfuentes, académico de la FEN de la Universidad de Chile, un método de colaboración en cinco pasos.
Núñez explicó que el valor no está únicamente en seguir un método, sino también en observar aquello que ocurre bajo la superficie cuando las personas intentan colaborar. Tensiones, conflictos y relaciones de poder pueden impedir que el trabajo conjunto funcione como se espera. “Los conflictos subyacentes son los que justamente limitan la posibilidad de colaborar”.
Pía Cordero Mattei, cofundadora de Lead Institute y Atelier de Líderes en España y Chile, pone el foco en la seguridad psicológica. Al presentar su capítulo, Fernández advirtió que no puede confundirse con una búsqueda de armonía: la relación debe estar al servicio de la tarea y sostener tensión productiva, desacuerdo y conversaciones difíciles.
Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas, académico y autor especializado en futuro del trabajo y liderazgo, vincula seguridad psicológica con accountability. Su planteamiento busca espacios donde las personas puedan disentir y reconocer errores, pero también hacerse cargo de compromisos y resultados.
Catalina Rivera, gerente de personas de Verisure, aborda el trabajo en equipo desde la vulnerabilidad, la empatía y el conocimiento personal. Su propuesta parte por comprender qué moviliza a cada integrante y qué necesita para poder contribuir desde una relación más intencional.
Roberto González, profesor titular de la Pontificia Universidad Católica, incorpora cohesión social, sentido de pertenencia y bien común. Desde su experiencia de gestión universitaria, destacó la importancia de distribuir poder, reconocer el trabajo de otros y construir espacios en los que también la autoridad pueda recibir retroalimentación.
Nelda Córdova, directora de empresas, coach ejecutiva y directora en Redmad, aborda los ritos como herramientas para sincronizar equipos. Su propuesta invita a reconocer primero el ritmo de cada persona, coordinar luego las energías del grupo y sostener finalmente el trabajo mediante prácticas que permitan seguimiento.
Carmen Soler, especialista en gestión de personas, bienestar laboral, salud organizacional y psicología positiva, analiza los efectos de pasar desde una cultura de la queja hacia una cultura de gratitud.
Paula Barrios, asesora en desarrollo organizacional, coach integral y practicante somática, propone una “ecología de equipos” que incorpora emocionalidad, cognición, corporalidad y patrones que muchas veces permanecen fuera de la conciencia de las personas.
Carlos Manríquez, fundador y CPO de Codify, psicólogo organizacional y ejecutivo de recursos humanos con experiencia en consultoría estratégica y tecnológica, planteó una pregunta central: ¿por qué reunir personas talentosas puede producir un equipo de alto desempeño, uno promedio o incluso uno que funciona mal?
Su modelo identifica diferentes niveles de funcionamiento y distingue entre conflicto interpersonal y conflicto de ideas. Según explicó, un equipo altamente funcional puede mantener una elevada tensión intelectual; la dificultad aparece cuando las diferencias dejan de generar valor y se transforman en enfrentamientos personales.
Carlos Sandoval, consultor en efectividad organizacional y gestión del cambio y profesor del MBA de la Usach, trabaja sobre los roles sociales que las personas adoptan dentro de los equipos y cómo reconocer fortalezas, debilidades y posibilidades de desarrollo.
Alejandra Flores Castex, psicóloga, magíster en Gestión Educacional y directora académica de Postgrado de la Universidad Adolfo Ibáñez, aborda la diversidad como ventaja estratégica. Según explicó Fernández, su planteamiento incorpora conocimientos, valores y asimetrías de poder y advierte que la diversidad necesita mínimos de afinidad para producir valor.
Juan Pablo Gevert, global head of talent de BHP y experto en gestión de personas, estrategia laboral, transformación y desarrollo de talento, lleva esta discusión hacia los equipos culturalmente diversos y las herramientas que pueden convertir esas diferencias en innovación y mejoramiento continuo.
Raquel Roca, speaker internacional, consultora, docente y autora especializada en liderazgo, comunicación y futuro del trabajo, se concentra en la diversidad generacional y en la necesidad de evitar estereotipos asociados a la edad.
Coordinación efectiva
Felipe Straub, consultor experto en arquitectura y efectividad organizacional y ex Chro de Entel, planteó una distinción que atravesó buena parte de la conversación: “No se le puede pedir a la colaboración lo que debe proveer la coordinación del trabajo”.
Straub explicó que existen organizaciones que mantienen buenos resultados, pero a costa de sobrecargar a las personas porque persisten desalineamientos que vuelven innecesariamente difícil realizar el trabajo. Su propuesta busca identificar qué funciona, reconocer las desalineaciones y priorizar aquellas intervenciones capaces de generar mayor impacto.
Eduardo Loli, director de personas y liderazgo en Business Software Group, aborda también el alineamiento. Fernández sintetizó una de sus ideas con una frase: “Talento desorientado es talento desaprovechado”. Su capítulo propone seis pasos para conectar la estrategia organizacional con aquello que las personas comprenden y ejecutan.
Andrés Pucheu, doctor en Psicología y especialista en psicología organizacional, presenta una metodología de análisis Rice para priorizar tareas.
Maximiliano Hurtado, director del Magíster en Dirección de Personas de la Universidad de los Andes, consultor y conferencista en liderazgo y felicidad organizacional, aborda la transición desde un grupo hacia un equipo de alto desempeño a partir de coherencia, confianza y propósito compartido.
Carmen Luz Morales, speaker, neurocoach y docente de MBA, pone el foco en la anticipación. Su propuesta considera seis pasos para interpretar tendencias, construir escenarios y preparar respuestas que permitan mantener un pie en el presente y otro en el futuro.
Enrique Sacanell, escritor, especialista en comunicación y creador del podcast Inteligencia conversacional, construye su capítulo a partir de preguntas y guías prácticas para destrabar conversaciones.
Pablo Reyes, experto en foresight cultural, transformación y liderazgo adaptativo, fundador de Memética y autor de publicaciones sobre anticipación estratégica y futuros organizacionales, propone seis conversaciones para equipos adaptativos, enfocadas en leer señales del entorno y observar aquello que todavía no resulta evidente.
Daniel Soto, director del Magíster en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas de la UDD, lleva la psicología de las fortalezas a las reuniones de coordinación y evaluación mediante la indagación apreciativa.
Tina Rosenfeld, directora de empresas en Camanchaca y Masisa y profesora de Gobierno Corporativo, aborda la conducción horizontal de reuniones de directorio.
Eduardo Salas, Pegasus Professor de la University of Central Florida, y Gabriela Fernández, project manager en UTHealth Houston y especialista en desarrollo de liderazgo científico, desarrollan un capítulo sobre team coaching y efectividad de equipos.
Fernando Arab, socio de Arab Abogados, ex subsecretario del Trabajo y académico de la Pontificia Universidad Católica de Chile, construyó su aporte desde 25 años de experiencia trabajando y liderando equipos. Propone cuatro elementos: elección de personas, desarrollo de habilidades técnicas y socioemocionales, liderazgo y autonomía con retroalimentación.
Ignacio Ramírez, presidente de Afudep, Asociación Nacional de Funcionarios de la Defensoría Penal Pública, traslada la discusión a la gestión estatal. Su propuesta incluye evaluar para desarrollar, dialogar para anticipar conflictos, reconocer el aporte de organizaciones pequeñas y formar a quienes ejercen jefaturas.
“La manera que lideramos dentro del Estado tiene consecuencias en la vida de las personas”.
Rodrigo Palma, oficial general e integrante del Alto Mando de la Fuerza Aérea de Chile, aporta una mirada construida en 37 años de servicio y experiencia en gestión de personas, logística y finanzas.
Desde esa trayectoria identifica cuatro elementos para el funcionamiento de los equipos: cultura, camaradería, disciplina y capacidad para decidir en ambientes de crisis. “La verdad que nosotros no hacemos prácticas de equipo. Nosotros tenemos hábitos de equipo”.
Patricio Baronti, psicólogo, master en Negocios de la UAI y especialista en desarrollo organizacional y gestión de personas en grandes industrias, pone el foco en quienes lideran durante situaciones de crisis. Su capítulo aborda vulnerabilidad, salud mental y sostenibilidad de los equipos.
Jorge Irribarra, psicólogo con trayectoria internacional en marketing, ventas y gestión ejecutiva, explora cómo llegar a una nueva organización sin que la necesidad de demostrar competencia perjudique la escucha y la construcción de relaciones.
Rodrigo Jordán, referente en liderazgo y equipos excepcionales, autor de Liderazgo Real y profesor en Wharton y la Pontificia Universidad Católica de Chile, desarrolla el modelo de Liderazgo Delta. Fernández vinculó su aporte con aprendizajes de una expedición de montaña en la que Jordán enfrentó una situación de riesgo vital.
Patrick Mork, ex CMO de Google Play y experto en resiliencia y transformación humana frente a la tecnología, propone una metodología de autoconocimiento mediante “tarjetas de béisbol”, desde la premisa de que liderar a otros también exige conocerse a uno mismo.
Equipos e IA
La inteligencia artificial ocupó también un espacio relevante en la apertura de Fernández. Su planteamiento fue que la IA funciona como un amplificador de aquello que ya existe: puede potenciar un equipo bien articulado, pero también profundizar los problemas de uno que funciona mal.
Por eso, sostuvo, la tecnología no reduce la importancia del liderazgo ni del criterio humano. Al contrario, aumenta la necesidad de contextualizar, establecer límites y tomar decisiones con responsabilidad ética.
Alexis Camhi, fundador del Observatorio de la Conciencia Empresarial y Advisory Service, consultor estratégico y autor de La Jaula de Oro y Conciencia Empresarial, llevó esa reflexión hacia una pregunta adicional: un equipo puede ser muy eficaz en la ejecución y, aun así, avanzar en una dirección equivocada.
“Un equipo puede ser muy efectivo, pero también puede estar en la dirección incorrecta”.
Su capítulo propone que, si las organizaciones distribuyen poder y decisiones, también necesitan distribuir criterio y conciencia respecto de los problemas que buscan resolver y de las consecuencias que generan.
Más que entregar una receta única, el libro propone caminos distintos para intervenir sobre problemas concretos de los equipos. La efectividad no aparece por reunir talento, sino por construir condiciones para que ese talento pueda coordinarse, discutir, aprender y hacerse cargo de los resultados. Fernández resumió la intención en una fórmula sencilla: “hacerle la vida más fácil a los equipos”.
