En el sistema holacrático, la autoridad se distribuye y las decisiones se toman a nivel local por la persona más cercana a la primera línea. Los equipos se auto-organizan: se les entrega propósito, pero ellos deciden internamente cómo alcanzarlo mejor. De esta forma, la holacracia reemplaza la jerarquía tradicional con una serie de equipos autónomos e interconectados llamados círculos.
Aunque aún es incipiente, hay muchos que apuestan a que será una tendencia en algunos años más. La holacracia es un nuevo sistema de administrar una organización que elimina el poder de la jerarquía administrativa y lo distribuye a través de roles claros, más estructurados que en la gestión tradicional. La holacracia se caracteriza por la ausencia de cargos, directivos y jerarquías. Los colaboradores se dividen en círculos, en una estructura completamente plana, adoptando uno o varios roles dentro de cada círculo y gestionan su trabajo en un entorno de transparencia radical.
El nombre se deriva del término holarquía, que fue acuñado por Arthur Koestler en su libro de 1967 “El espíritu de la máquina”. Está compuesta de holones (del griego holón, forma neutra, y holos, todo), que son unidades autónomas y autosuficientes que dependen de la totalidad de la cual forman parte. Así, una holarquía es una jerarquía de holones autorregulados que funcionan al mismo tiempo como totalidades autónomas y como piezas dependientes. La idea se incubó en la empresa Ternary Software, en Pennsylvania, Estados Unidos, especializada en la experimentación de sistemas más democráticos de gestión para las organizaciones. Su fundador, Brian Robertson, fue tomando elementos de múltiples modelos existentes y evolucionando a través del ensayo y error, hasta que en 2007 consideró que el modelo estaba lo suficientemente maduro y se asoció con Tom Thomison para formar HolacracyOne y continuar fortaleciendo y difundiendo el sistema. Más adelante Robertson desarrolló la constitución holacrática en 2010, que establece los principios y las prácticas esenciales, y ha apoyado a las empresas en la adopción del mismo.
Roles dinámicos
Entre las características de la holacracia está la existencia de roles dinámicos en lugar de descripciones estáticas de las funciones. En la mayor parte de las empresas, cada colaborador tiene una descripción de su trabajo que es a menudo imprecisa, desactualizada e irrelevante en su trabajo del día a día. En el sistema holacrático, las personas tienen múltiples roles, a menudo en diferentes equipos y esas descripciones de su trabajo son constantemente actualizadas por el grupo en que desarrolla esa labor. Esto permite una mayor libertad para expresar sus talentos creativos y la compañía aprovecha esas habilidades de una forma que no había hecho antes. Como los roles no están directamente atados a las personas que los desempeñan, los colaboradores pueden dejar y asumir nuevos roles de forma muy fácil. Pero más que eso, significa que cuando alguien está desempeñando un rol, puede energizar esa labor con un nivel de claridad y consciencia que los empleados tradicionales no tienen. Dan como ejemplo lo que sucede en un partido de fútbol, donde el jugador le pasa a la pelota al delantero no porque sea su amigo, sino porque está en la mejor posición para anotar. Aunque esté molesto con él, igual le pasa la pelota porque la estrategia del juego sugiere que así debe hacerlo. De manera similar, en la holacracia los roles son los que tienen la autoridad, no las personas. Esto significa que los roles y las autoridades pueden ser constantemente actualizados sin complicaciones burocráticas.
Autoridad distribuida
La agilidad que entrega la holacracia viene de una autoridad verdaderamente distribuida. En las organizaciones tradicionales, los gerentes delegan autoridad pero a la larga, la última palabra la tienen ellos y todo el mundo lo sabe. Cualquier iniciativa fuera de la norma requiere la aprobación del jefe, implícita o explícitamente. En el sistema holacrático, la autoridad se distribuye y las decisiones se toman a nivel local por la persona más cercana a la primera línea. Los equipos se auto-organizan: se les entrega propósito, pero ellos deciden internamente cómo alcanzarlo mejor. De esta forma, la holacracia reemplaza la jerarquía tradicional con una serie de equipos autónomos e interconectados llamados círculos. Los partidarios del sistema dicen que esta modificación aumenta dramáticamente la capacidad de la compañía de adaptarse a condiciones cambiantes. De hecho, estas iteraciones rápidas reemplazan los cambios organizacionales que tradicionalmente ocurren cada cierto período en las organizaciones. En la holacracia, la estructura de la compañía se actualiza cada mes en cada círculo. Esta evolución sucede en pasos incrementales frecuentes en lugar de cambios masivos, y tiene lugar en cada equipo en cada nivel. Las compañías que adoptan la holacracia se reorganizan a sí mismas tan a menudo como sea necesario para capitalizar las oportunidades de aprendizaje o abordar un problema crítico. Esto sucede en reuniones frecuentes de gobernancia donde se revisan roles y procesos de acuerdo a lo que esté sucediendo en el equipo.
Transparencia
En muchas organizaciones, las cosas se hacen de cierta manera porque “así lo hemos hecho siempre” y esas reglas implícitas son difíciles de cambiar. A menudo nadie sabe por qué existen esas reglas, quién las decidió o quién puede cambiarlas. Esto hace que la redistribución de la autoridad sea prácticamente imposible porque no hay manera de asegurarse de que todos siguen el mismo sistema de reglas. En la holacracia, la autoridad no se distribuye desde el líder hacia un grupo de personas, sino a través de un proceso específico definido en la constitución holacrática. Todos están regidos por esas mismas reglas, incluso el CEO. La transparencia de las reglas significa que los colaboradores ya no tienen que depender de las políticas de la oficina para que las cosas se hagan. Con las reglas fundamentales accesibles para todos, cualquier persona en la organización puede saber qué decisiones puede o no puede tomar y quién es responsable de qué función.
Se considera la holacracia como el sistema operativo de la organización, las reglas centrales que regulan cómo se distribuye el poder y los procesos de toma de decisiones. El tema de los salarios, compensaciones, cómo contratar o despedir colaboradores, cómo armar presupuestos, esos son temas que ve directamente la compañía. Entre las empresas que han adoptado el sistema está la fábrica de zapatos Zappos, que ahora es parte de Amazon; también lo implementa Medium, una comunidad de lectores y escritores creada por del cofundador de Twitter Evan Williams; la compañía Precision Nutrition y Conscious Capitalism, una organización sin fines de lucro creada por John Mackey, el presidente ejecutivo de Whole Foods Market. Se estima que hay centenares de empresas usando este sistema, aunque no todas lo han hecho público; si bien se ubican principalmente en Estados Unidos, también hay compañías en Nueva Zelanda, Francia y Holanda que ocupan el sistema.
Entre los críticos al sistema se encuentra el especialista en gestión y liderazgo Steve Denning, que en enero del 2014, luego de que Zappos anunciara que se volvía holacrático, escribió una columna en la revista Forbes diciendo que el sistema no es una panacea, que en efecto es altamente jerárquico, sólo que las decisiones se canalizan hacia abajo de círculo en círculo en una jerarquía clara. Otra de las críticas de Denning es que en la holacracia cada círculo debe cumplir un propósito que es definido por el círculo más elevado: “Ese propósito puede ser satisfacer a los clientes o sacar el mayor provecho de ellos; en la constitución no se establece que el propósito tenga que ser noble”, dice el consultor. Los fundadores de la holocracia respondieron punto por punto a las críticas de Denning, asegurando de que se trata de una malinterpretación de sus principios.
