Historia personal y liderazgo

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Expertos entregan claves para comprender el “modo de ser” de los gerentes generales y su implicancia para la gestión dentro de la empresa. 

El gerente general, de alguna manera, es un personaje trágico. Nadie duda que para serlo hay que tener cierto temple y una voluntad inquebrantable de sacar adelante un proyecto colectivo. Lo complejo, es que el mandato de su causa proviene de otros (un directorio) y que sus acciones, deben navegar por aguas no siempre calmas, donde existen directores, sindicatos, stakeholders, clientes e incluso ciudadanos, que están disponibles para no hacerle daño al camino fácil. Pero su tragedia radica en que sabe que para “triunfar” debe liderar, dirigir un proceso en el que nadie en la organización sobra. Por eso quisimos profundizar un poco en su mundo interior, en la construcción de este liderazgo. Recurrimos a expertos en psicoanálisis para describir, en teoría, qué sucede con la personalidad de quien está llamado a ser el líder indiscutido en toda empresa. 

El gerente general, de alguna manera, es un personaje trágico. Nadie duda que para serlo hay que tener cierto temple y una voluntad inquebrantable de sacar adelante un proyecto colectivo

“La matriz básica y más importante en la que se forma la personalidad es la familia y es, precisamente, la personalidad o el modo de ser de cada gerente, lo que más claramente marca la manera como ejerce su liderazgo”. Para el psicoanalista y experto organizacional, Gabriel Gallardo, psicólogo y coach de la Pontificia Universidad Católica, lo anterior se expresa en la forma como el CEO se relaciona y logra “crear valor” junto a otros. Además, en el cómo enfrenta las vicisitudes en los escenarios de negocios. Según el experto, la forma y calidad de los vínculos tempranos (infancia y adolescencia) con las personas que “satisfacen” las necesidades emocionales que haya tenido el gerente, serán decisivos para la representación que hace de sí mismo, del tipo de carácter y de las principales motivaciones que tenga en la vida. 

“En mi experiencia clínica con pacientes, he visto como un elemento muy central para entender dinámicas conflictivas en el trabajo gerencial, escapan a los datos duros y se sitúan en el terreno de las características de personalidad y la forma en como ella configura una actuación y resultados laborales”, asegura el psicoanalista Juan Flores, Ph.D, psicoanalista, director del magíster en psicoanálisis de la UAI y profesor en el Instituto de Formación de Psicoanalistas de Ichpa. El terapeuta agrega que “la historia personal” crea una estructura subjetiva que es única para cada sujeto y que se construye dialécticamente, en interacción con la realidad, lo que finalmente determina un “modo de ser” que representa “el mundo en que habita el sujeto”. Por ello, el trabajo psicoanalítico, según Flores, tiene como sentido liberar a un sujeto, lo más posible, “de su trama sufriente que es imposible su desarrollo”.

El analista Juan Flores señala que de acuerdo a su experiencia clínica, “es cada vez más común que gerentes y empresarios accedan al psicoanálisis, ya que producto de un mayor desarrollo cultural, éste es visto como una inversión en sí mismo que reditúa productivamente en la vida”. Gallardo coincide con Flores y agrega, que el “imaginario predominante en nuestro medio”, dominado por prejuicios y errores respecto a la terapia, quizás explique por qué esta práctica todavía no es tan utilizada en nuestro país. 

Según Gallardo, el psicoanálisis ofrece “un marco de trabajo privilegiado para comprender la experiencia psíquica, sus condicionantes, limitaciones y posibilidades, lo que lo convierte en una vía de alto valor para generar autoconocimiento y desarrollo en los líderes”. El abogado agrega que el autoconocimiento es la base del autoliderazgo, el que a su vez, en contextos vertiginosos como el de los negocios, asegura un “liderazgo efectivo”. Juan Flores destaca que esta disciplina, permite ver las posibilidades que existen en cada elección y asume la responsabilidad de lo que se desecha o no considera. “Cada acción en la vida tiene consecuencias y estas no suceden producto del azar o fuerzas externas a nosotros. Lo importante es no responsabilizar a una externalidad, sino entender las causalidades psíquicas que generan los hechos de mi vida”. 

Gallardo se encuentra con los procesos de selección de CEO y afirma que lo que se busca generalmente es la trayectoria, centrado en las competencias: “… su formación, su antigüedad, su nivel de contactos, y la posible utilidad de sus conocimientos y experiencia en la industria a la que sera incorporada. El problema de este enfoque de evaluación, es que la persona efectivamente, puede contar con las destrezas conductuales requeridas (por ejemplo, capacidad para ponerse en el lugar de los demás), pero eso no quiere decir que verdaderamente, vaya a exhibir de manera clara y consistente esa disposición en el ejercicio de su rol. 

Aun teniendo esa capacidad el candidato, su posición frente a los otros puede estar “comandada” por disposiciones, motivaciones o conflictos, que pueden ser incluso contradictorios con esa disposición. “Ello ocurre, por ejemplo, cuando un gerente muestra en su rol de dirección un exagerado nivel de autoritarismo, o un desmedido afán por ejercer dominio o por sobresalir frente a los demás”. Otros ejemplos son como una genuina disposición de empatía, en ocasiones, puede significar una pérdida a una compañía. “El problema es que el directorio no siempre logra relacionar esas pérdidas con la presencia de dificultades o limitaciones en la disposición personal (subjetiva), que asume el CEO, por ejemplo, con su equipo de gerentes, o con el resto de sus colaboradores” . 

Este reportaje, categóricamente vigente, fue publicado en RHM 70, agosto de 2013.

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