Más allá, apesar del desconocimiento que existe sobre estudios como los de identidades laborales, los gerentes RH tienen una buena valoración de los virtuales aportes de estudios cualitativos. Saben que temas como cultura organizacional e identidad laboral, son parte de los esfuerzos más importantes para lograr la necesaria transformación de “recurso humano” en un “colaborador”. Marco Berdichevsky, gerente de personas & organización de Soprole, plantea que en su compañía impulsan y potencian “el compromiso de los colaboradores a través de la vivencia diaria de los valores corporativos”. Hace dos años trabajan con la encuesta “Engage”, que es un intento por “objetivar” el concepto y así realizar planes de acción concretos para mejorar la identificación y adhesión de sus trabajadores con la compañía.
“Las mayores dificultades que nos hemos encontrado, están asociadas esencialmente a lo práctico, como por ejemplo, la difusión adecuada del plan comunicacional a todo el país, el seguimiento en el corto plazo de todos los planes de acción y los resultados de los mismos”, señala Berichevsky. Consultado por el tipo de gestión que realizan desde la gerencia RH para enfrentar la supuesta brecha que existe -sobre todo en los estudios críticos-, entre las percepciones de los trabajadores y los supuestos institucionales (empresa: “La persona es lo más importante” trabajador: “el negocio es lo más importante”), Berdichevsky señala” “No tenemos un plan establecido para gestionar visiones contrarias a las definiciones corporativas, nosotros avanzamos y somos fieles a nuestros valores y objetivos establecidos en el día a día, proyecto a proyecto. De esta manera es cómo esperamos que ellos se encanten y participen de nuestra visión.
Eduardo González, gerente de personas y servicios corporativos de SMU, destaca la construcción de una cultura como la posibilidad de proyectar en el tiempo una organización” “En nuestro negocio este tema es clave, ya que crear una identidad de servicio, cercanía, calidez hacia nuestros clientes es fundamental para lograr la sustentabilidad necesaria”. Es parte del ADN de la organización, indica González, sin embargo, es un gran desafío debido al tamaño y diversidad de su compañía” “Una identidad requiere para formarse, más aún cuando estamos recién asimilando el crecimiento que ha tenido nuestra organización en tan poco tiempo. Hemos generado las bases estratégicas para avanzar en esta línea y poder enfrentar un mercado tan competitivo como el nuestro”.
Sara Narbona, gerente RH de Corona, define la identidad organizacional como” “el espacio que busca que los colaboradores se comprometan con nuestro proyecto, donde puedan realizar y concretar sus sueños personales:. Para la ejecutiva es un trabajo complejo, que se materializa en la mejora de la empleabilidad y de la calidad de vida de los que trabajen en Corona, “… mientras estén con nosotros, estarán tan comprometidos, que darán lo máximo por sacar adelante el trabajo, pero por sobre todo, podrán optar a otros cargos de mayor responsabilidad”. La ejecutiva destaca que después de dos años de haber implementado esta estrategia, han logrado que más de 1200 personas ingresaran a la “escuela de servicio”. Reconoce, sin embargo que falta “verificar numéricamente si toda esta capacitación nos ha llevado a mejores números; es por eso, que el refuerzo de la lealtad, la fidelidad y el compromiso para honrar nuestra estrategia en el largo plazo, nos llevará a la excelencia laboral y a los resultados, lo que se verifica porque todos los actores ganaron”. Agrega que las variables económicas generalmente son un buen feedback para las políticas RH de corto plazo, pero el trabajo en cultura organizacional es el más efectivo si se busca la sustentabilidad. “Comenzamos a participar en great place to work de manera de tener información cualitativa de las brechas que tenemos para llegar a ser un buen lugar para trabajar, es un desafío para el retail, de hecho solo unas pocas empresas de esta industria se atreven a participar de este estudio”.
Colaboradores
La imagen de “colaboradore” es inherente a las estrategias RH que buscan crear una identidad corporativa. Cristian Arenas de la Fundación Chile, plantea que un intento por imponer la idea de un trabajo en común, “o sea, personas que se ayudan entre si para llegar a un objetivo, me ta o propósito”. Para Carlos Aguilera, la concepción de colaborador es un “fenómeno reactivo” e implica una evolución en la búsqueda por definir el vínculo de la relación empresa-trabajador. “Lo que prima al principio, es la condición contractual y la relación económica; en la actualidad se busca crear una realidad distinta, a través del lenguaje, reconociendo que existe autonomía y voluntad en quien trabaja en cualquier función y su entrega no es sólo materia de transacción económica, sino que implica una decisión de colaborar”.
La pregunta que cabe es: ¿existe un espacio consistente en la organización donde converjan los intereses del negocio con la subjetividad de los trabajadores? Cristian Arenas cree que está instalado en espacios informales (el café, el casino, el patio, las escaleras, los pasillos), donde es posible intercambiar ideas, generar nuevos proyectos de manera común, y resolver situaciones complejas. Creo que el serendipity (encontrar algo por casualidad), puede ser una herramienta mucho más poderosa, entretenida y posible de ser aprendida”.
Cristian Santos, Director de Vertical Capital Humano, saca a colación a Marcial Losada, que con sus investigaciones sobre los equipos de alto desempeño, ha reunido evidencia importante respecto a las diferencias que los espacios emocionales producen en los equipos, en términos del desarrollo del potencial humano y el potencial productivo de estos. “Las organizaciones la hacen las personas, y ese capital humano es lo que le permite a una organización cumplir con éxito sus objetivos. Las organizaciones deben construir estos espacios en donde se considere, “el comprender e integrar” la subjetividad de los trabajadores, de modo de poder construir una “visión común” organización-trabajadores”. El mayor riesgo de no considerar lo anterior, para Araya, es crear organizaciones esquizofrénicas, que crean diferencias entre el decir y el hacer, por ejemplo, se pide iniciativa, pero se penalizan los errores, concluye. El especialista en capital humano de la FCH, señala que desde la era industrial, pasando por Taylor y Ford, se ha utilizado la estandarización como forma de optimizar los procesos -“hacer más con menos”-. “Para los sistemas productivos tiene mucho sentido, pero cuando hablamos de identidad, se pierde la individualidad y las características que nos hacen únicos. Las grandes organizaciones, no me refiero sólo a las que generan altos ingresos, son aquellas que logran poner la identidad de sus colaboradores en todo su quehacer”, finaliza Arenas.
PUBLICADO EN RHM 63, NOVIEMBRE 2012
