Hacia la madurez organizacional

Más leídos

La gerente RH y administración de Confuturo, Sylvia Yáñez (actualmente se mantiene en el cargo), describe el proceso de transformación que están viviendo inspirados en los principios de la inteligencia colectiva.

Sylvia Yáñez tiene muyue no se logra avanzar como compañía si sólo se dedican a resolver temas técnicos. La gerente RH y administración de Confuturo, ex Corpvida, cree que en estos tiempos de desafíos cambiantes, es a través de un equipo con propósitos comunes, que puede llegar a acuerdos de trabajo y se va haciendo ciertas preguntas, que una organización puede evolucionar. Porque si sólo se resuelven temas técnicos, más allá de que funcione bien o funcione mal, “no se saca aprendizaje y la gracia de los principios de la inteligencia colectiva es de ir sistematizando el aprendizaje e ir movilizando para que vaya quedando algo”. 

Advierte que no estamos hablando de una panacea: “Siempre hay que ir entendiendo a la organización y cómo ésta también se va dando cuenta de los timings que se requieren”. En Confuturo, por ejemplo, están trabajando un proyecto interno bajo los parámetros planteados por Sergio Vergara en su libro “Construir inteligencia colectiva en la organización”. “Trabajamos sobre todo con gerentes de segunda línea, para pasar de la capacitación a la acción, acompañados por el comité de gerentes tomando ciertos roles. Lo que buscamos es que una nueva forma de operar se fuera tangibilizando y a la vez internalizando. Y cuando se conversó con los gerentes, todos coincidieron que ese era el camino, que era una forma valiosa de operar. Ahora viene la fase en que los gerentes toman un rol de facilitador, de agentes de cambio para crear inteligencia colectiva, lo que implica prepararse bien, pues esto tiene muchas aristas organizacionales, por lo que decidimos partir con esta parte el próximo año. Por el momento, estamos en proceso de capacitación, incorporando los conceptos”, relata la ejecutiva. 

Cuenta que su compañía ha ido madurando: “Hasta hoy día la industria del seguro no exigía niveles altos de innovación para ser exitoso, en la medida que estaba bien administrado. Pero esto está cambiando y eso mismo limita que las personas busquen incorporar nuevas prácticas, nuevas ideas, les sea difícil moverse de lo conocido ”. Ellos eligieron el camino de incorporar variables de futuro, innovación y ocuparse del cliente más allá de lo que necesita hoy. “Hay un espacio de ir pensando en esto y a la vez movilizarse porque si bien el negocio es el mismo, antes no había la misma cantidad de información, cada día los clientes son personas más informadas y más claras en lo que quieren construir para ellos y sus familias”, explica la gerente, quien asegura que como organización se están moviendo hacia el entendimiento de estos cambios y “por ende, afrontar los proyectos con otras formas de relacionarnos como equipo”.

De la sala de clases a la acción 

El programa ha ido cambiando desde que comenzó hace tres años como una capacitación de liderazgo a incorporar las bases de la inteligencia colectiva al trabajo en equipo. “Nos hemos ido movilizando desde la explicación de conceptos hacia la etapa siguiente, que es hacer un proyecto para poner en práctica estos aprendizajes y ver cómo vamos resolviendo las incomodidades y las brechas” dice. En esto, se basan en seis valores corporativos: orientación al cliente, responsabilidad, excelencia, trabajo en equipo, innovación y pasión. “Tenemos que abrir mundo, hay muchas cosas que están pasando afuera que tenemos que mirar; si he estado haciendo bien mi trabajo por 30 años nunca es tarde para decir que se hará de forma distinta, y el tema de la inteligencia colectiva habla de cómo entre todos nos vamos movilizando, cómo salimos del confort de una forma positiva, sin terminar todos peleados. Cómo, dado lo que hay, miramos un mundo distinto, lo vamos trabajando y construyendo en la acción”, dice Yáñez. 

La capacitación, que comenzó primero con la teoría, de a poco se fue transformando y se le fue agregando mucha más práctica. “Y ahora vamos a avanzar a un modelo donde ya no solo practicamos en clase, sino que la sala de clases sea la propia empresa. No es que yo tenga que hacer un proyecto especial para poner en práctica las habilidades aprendidas, sino que tomamos un proyecto de la organización que tiene sentido para todos y lo trabajamos de una manera diferente, de modo que nos queden internalizadas prácticas distintas y por lo tanto después ya no importa el proyecto porque está metido en el ADN. Eso es lo que me gusta de la propuesta, hacer las cosas distintas para que nos queden grabadas dentro de nosotros”. 

Los mayores desafíos a la hora de cambiar la forma de hacer las cosas han tenido que ver con la madurez. “El programa de liderazgo lo partimos con las jefaturas y los subgerentes y gerentes de segunda línea y si bien el proceso operaba bien, en los talleres había una queja permanente y era que por qué no venían los gerentes de primera línea. Eso era un síntoma de la madurez organizacional, había necesidad de que todos estuviéramos en la misma página sobre los desafíos a enfrentar, pero eso no implicaba que estuviéramos en los mismos roles. Los gerentes de primera línea lo tomamos e iniciamos también un proceso, para así incorporar los conceptos, y sobre todo para acompañar el proceso en el rol que tenemos que tener como gerentes”, cuenta. 

Otro de los desafíos que encontraron fue el reclamo de que a nivel de subgerentes y gerentes de segunda línea no se tomaban suficientes decisiones, tras lo cual comenzaron a asignarles más responsabilidades. “De repente se encontraron con que no sabían cómo colocarlo en acción, porque no basta con que te pongan a cargo, pues se abren otras preguntas y eso es lo que queremos que empiece a ocurrir. Que se diga ‘esta decisión que estoy tomando, ¿es de mi ámbito de responsabilidad o podría ir a preguntar hacia arriba o hacia abajo?’ Hemos ido incorporando una mayor discriminación entre conceptos que antes no se cuestionaban, para ir encontrando el punto de equilibrio en que la organización se siente empoderada, pero a la vez apoyada. Y eso no parte porque solo lo declaremos, sino por ejecutarlo e ir ganando destreza en conjunto. En eso hemos hecho una transición que es muy positiva, porque los temas se van hablando desde nuevas perspectivas, desde entender mi rol”. Desde la perspectiva de la ejecutiva, la idea es hacer un círculo más virtuoso, que cada uno en su rol asuma sus responsabilidades y que en equipo se vayan construyendo, ganando mayor autonomía y efectividad organizacional. 

Así, dice, han ido madurando. Por el momento continúa el proceso de formación: “Estamos preparando todo para que cuando abordemos este trabajo con proyectos de organización nos vaya bien”, concluye. 

Esta entrevista fue publicada en RHM 99, julio de 2016.

¡Co-construyamos RH Management 2030!

Tu aporte mensual nos da independencia y sostenibilidad. El trabajo está en transformación y necesita un periodismo que ponga a las personas primero.

Tu contribución nos permite seguir marcando agenda con reflexiones de valor e interpelando al mainstream.

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí

Cuando el hostigamiento laboral y sindical destruyen la vida

Por: Karina Narbona, antropóloga social, Fundación Sol Un caso que casi ha pasado inadvertido es el del chofer del Transantiago,...

Últimas noticias

- Advertisement -spot_img
- Advertisement -spot_img

Artículos relacionados