Por RH Management
¿Qué pasa cuando una organización mira a sus personas con la precisión de una planilla, pero sin la profundidad de una mirada humana? La pregunta puede parecer filosófica, pero Jean-François Chanlat la convierte en un problema concreto de gestión. En un momento en que las empresas hablan de transformación, inteligencia artificial, productividad y adaptación, su advertencia apunta justo al punto ciego: reducir al ser humano a un actor puramente económico deja a las organizaciones mal equipadas para enfrentar una complejidad que ya no pertenece al futuro, sino al presente.
En 2025, Chanlat publica en la revista Projectics / Proyéctica / Projectique el artículo “L’évolution de la complexité des organisations à l’horizon 2035 : sortir de l’homo economicus”. No se trata de una voz cualquiera. Es profesor emérito de la Université Paris-Dauphine PSL, en HEC Montréal —escuela de negocios canadiense de alta referencia internacional— y académico en la Universidad de Rennes. Especialista reconocido en antropología de las organizaciones y management intercultural, viene observando desde hace décadas la evolución de la gestión en Europa, América del Norte, América Latina, África y Asia. En 2022 recibió el Ifsam Award for Exceptional Service to the Management Field Worldwide, uno de los reconocimientos relevantes de su campo a nivel internacional.
La tesis que plantea es tan clara como incómoda. Durante décadas, sostiene, la gestión contemporánea ha empobrecido su manera de entender a las personas. Lo ha hecho al privilegiar una visión estrecha, centrada en el cálculo, la utilidad, la eficiencia, la técnica y el rendimiento, como si eso bastara para comprender qué ocurre dentro de una organización. El resultado no es menor: cuando el management mira solo al homo economicus, pierde de vista casi todo lo demás que sostiene la vida en común, el trabajo real y la acción colectiva.
Ese diagnóstico se apoya en su libro Homo anthropologicus. La gestion à l’épreuve de la condition humaine (Éditions EMS, 2023). El trasfondo histórico también está explicitado por Chanlat: tras la caída del Muro de Berlín y la consolidación del mercado como principio dominante de coordinación, la empresa pasó a instalarse como modelo organizativo ejemplar y el management, especialmente el privado, como una categoría dominante de pensamiento. En ese proceso, múltiples dimensiones antropológicas fueron desplazadas o debilitadas dentro de la formación y de las prácticas de gestión.
A partir de ahí, el autor propone salir de esa reducción. Y aquí está uno de los puntos más relevantes: homo anthropologicus no es una frase elegante para decir que hay que “humanizar” las empresas. Es una impugnación más de fondo. Chanlat recuerda que el ser humano no puede entenderse solo como sujeto racional orientado al interés. En su artículo enumera una serie de dimensiones que la gestión convencional suele tratar de forma marginal o fragmentaria: homo socialis, homo politicus, homo laborans-homo faber, homo loquens, homo symbolicus, homo spatialis, homo temporalis, homo historicos, homo corporalis, homo doloris, homo gaudium y homo ethicus. Las distingue por razones pedagógicas, pero aclara que en el trabajo concreto todas están profundamente interrelacionadas.
En otras palabras, el problema no es que el management haya mirado mal una parte del ser humano. El problema es que ha pretendido gestionarlo eficazmente mirando solo una parte.
Lo que falta
Chanlat insiste, primero, en que las organizaciones no son máquinas impersonales ni estructuras que existan al margen de quienes las hacen vivir. Son siempre producto de actores sociales situados. Por eso, recuerda niveles que atraviesan toda realidad organizacional: individuo, interacción, organización, sociedad y mundo. Cuando esos planos se ignoran, la gestión se vuelve más pobre justo en el momento en que la precarización, las plataformas y la fragmentación del trabajo vuelven más frágil el equilibrio social.
La segunda omisión es el trabajo mismo. El autor retoma aquí una crítica que atraviesa buena parte de las ciencias del trabajo: el management ha tendido a privilegiar lo cuantificable, a sobredimensionar indicadores y resultados, y a subestimar la experiencia del oficio, el saber práctico y la actividad real. No es solo una discusión técnica. Lo que se deteriora ahí es la posibilidad de reconocer el trabajo bien hecho, la dignidad profesional y la inteligencia concreta que cada tarea requiere. En esa clave, la irrupción de la inteligencia artificial no aparece como un simple avance instrumental, sino como un factor que reordenará de manera profunda las configuraciones del trabajo de aquí a 2035.
Uno de los pasajes más sugerentes del artículo se detiene en el lenguaje. Chanlat recuerda que el mundo organizacional es un universo de signos, sentidos y marcos simbólicos. Sin embargo, critica que la gestión haya permanecido demasiado tiempo atrapada en una visión simplificada de la comunicación, centrada casi exclusivamente en transmitir información. Frente a eso, subraya que el lenguaje humano también expresa, significa, permite pensar, actúa y crea.
Desde esa perspectiva, introduce una idea potente: la existencia de una “novlangue managériale”, una neolengua gerencial que se distancia de la experiencia concreta y termina funcionando como instrumento de adaptación discursiva a ciertas visiones dominantes. En ese registro, palabras como “agilidad”, “excelencia”, “competencia”, “cultura” o incluso “colaborador” no siempre describen la realidad; muchas veces la maquillan. El ejemplo no es menor: llamar “colaborador” a una persona trabajadora no elimina la jerarquía ni modifica por sí mismo la relación laboral. Puede, más bien, disimularla bajo una superficie más amable.
El punto es profundamente periodístico y también profundamente organizacional: cuando el lenguaje se despega demasiado de la experiencia, pierde legitimidad. Y cuando pierde legitimidad, lo que se resiente no es solo la comunicación interna, sino la confianza.
Espacio, cuerpo, ética
Otro aspecto central del texto es la reflexión sobre el espacio. Chanlat sostiene que la revolución digital y la lógica mercantil han alterado profundamente la relación humana con los lugares, hasta el punto de hablar de una “des-espacialización”. El teletrabajo, la digitalización intensiva y la reorganización de la acción por medio de reglas algorítmicas no son solo cambios operativos. También afectan el modo en que las personas habitan el trabajo, construyen referencias comunes y se vinculan con espacios compartidos. En esa transformación, lo organizacional pierde espesor territorial y simbólico si no se piensa con cuidado.
Algo semejante ocurre con el tiempo. Chanlat observa que la gestión ha tendido a pensar el tiempo casi exclusivamente desde su dimensión cuantitativa y económica: horas, productividad, rendimiento, plazos. Pero el tiempo del trabajo también remite a su calidad, al tiempo fuera del trabajo, al retiro, a la memoria y al modo de vida que una sociedad considera deseable. En contextos crecientemente interculturales y atravesados por migraciones, esa dimensión histórica deja de ser decorativa y se vuelve central para comprender la diferencia, la convivencia y la ciudadanía dentro de las organizaciones.
Si una parte importante del management se construyó como si las personas fueran recursos cognitivos administrables, Chanlat vuelve a recordar algo elemental: el trabajo pasa por el cuerpo. Pasa por la fatiga, por la destreza, por la atención, por la vulnerabilidad, por el sufrimiento y también por el placer de hacer bien una tarea. En esa línea, rescata aportes de la psicodinámica del trabajo (Dejours) para mostrar que la visibilidad y el reconocimiento son dimensiones decisivas de la relación entre una persona, su trabajo y quienes la dirigen.
Ese reconocimiento, explica, adopta al menos dos formas. Una es el juicio de belleza: la valoración del trabajo bien hecho, del respeto por las reglas del arte, de aquello que los pares pueden identificar como una labor realizada con oficio. La otra es el juicio de utilidad, más ligado a los resultados y ejercido habitualmente por la jerarquía. Ambos importan, pero el primero dice algo especialmente profundo sobre la experiencia profesional: que trabajar no es solo producir resultados, sino también aspirar a una forma de excelencia concreta, situada y reconocible.
Ahí el artículo de Chanlat toca una fibra especialmente sensible para las áreas de personas. Si se pierde la capacidad de ver el trabajo real y de reconocerlo, no solo cae el bienestar. También se debilita la cohesión, el compromiso y la legitimidad de la autoridad.
La última gran dimensión es la ética. No entendida como un repertorio de normas declarativas, sino como la tensión permanente entre el sujeto y la sociedad. Chanlat recuerda que toda vida organizacional descansa sobre valores, reglas de acción y marcos de juicio. Pero en un contexto dominado por el corto plazo, la urgencia, la técnica, la rentabilidad inmediata y las presiones del Antropoceno, esa dimensión ética se vuelve más exigente, no menos.
Su conclusión avanza justamente en esa dirección. Frente a un management que corre el riesgo de volverse abstracto, universalista y “sin suelo”, propone reforzar la enseñanza de las ciencias sociales y de las ciencias de la vida, incorporar de forma sistemática enfoques críticos en la formación gerencial, profundizar en la ética de la cooperación y la solidaridad, enseñar las dimensiones cualitativas de la existencia y desarrollar una reflexión crítica sobre las ilusiones contemporáneas de la técnica. No como un adorno intelectual, sino como condición para que la gestión vuelva a estar en fase con la condición humana.
Para las gerencias
El texto de Chanlat no es una nostalgia académica ni una impugnación romántica del progreso. Es una advertencia severa para quienes siguen creyendo que basta con más métricas, más plataformas, más automatización o más vocabulario corporativo para responder a la complejidad organizacional. Lo que dice, en el fondo, es más disruptivo: si las personas son tratadas solo como unidades de rendimiento, la gestión termina debilitando las mismas capacidades que luego exige, como compromiso, creatividad, cooperación, criterio, adaptación y sentido.
Para las gerencias de personas en Chile y América Latina, la lectura resulta especialmente pertinente. No porque toda tesis académica deba asumirse sin discusión, sino porque muchas organizaciones ya están viviendo por la vía de los hechos lo que Chanlat formula con mayor espesor teórico: que la estrategia sin sentido se vacía, que el liderazgo sin reconocimiento se erosiona y que la digitalización sin humanidad produce distancia, lenguaje hueco y fatiga moral.
Al final, la pregunta que deja abierta su artículo no cabe solo en un seminario ni en un programa de posgrado. También debería entrar a la sala de directorio, al comité ejecutivo y a la conversación diaria de quienes conducen equipos: si seguimos midiendo únicamente lo que cabe en un indicador, ¿no estaremos dejando fuera aquello que sostiene de verdad el trabajo, la cooperación y la vida común dentro de las organizaciones? Y si esa pregunta ya golpea la puerta, quizás no sea el futuro el que está llegando tarde, sino nuestra forma de mirar.
