viernes, diciembre 4, 2020

Gestión del sentido en el trabajo

En este reportaje publicado por la revista en su edición de julio de 2016, analizamos uno de los temas más representativos del cambio de paradigma en el management. A pesar que el interés por la subjetividad no es nuevo, existe un renovado intento desde las organizaciones por conquistar la adhesión del trabajador.

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Cuando analizamos los fenómenos del management, cada vez con más claridad tendemos a consolidar una idea que habla de un viraje significativo, que incluso puede representar un cambio de paradigma dentro de la gestión en las organizaciones. Eso de que para obtener el logro productivo todo lo que sucede en una organización se reduce a situaciones repetitivas, que se pueden estandarizar y sobre esa realidad asible y objetiva, es posible intervenir de forma uniforme, es cada vez algo más alejado de la realidad de las empresas. No solo por la naturaleza sistémica y relacional de las compañías dentro de un contexto social cada vez más complejo, sino también porque su principal actor, las personas, están en un proceso de transformación que impacta a las organizaciones y el trabajo como nunca antes en la historia del management.

En esta oportunidad quisimos investigar sobre algo emergente y quizá sea uno de los temas más representativos del cambio de paradigma en el management. Para comprender mejor el escenario valga una imagen que es la de nuestra portada: dos árboles muy distintos que se elevan en paralelo y pretenden representar dos dimensiones diferentes, entroncadas cada una en dos categorías propias de la modernidad. Un árbol es el de la racionalidad productiva, que proviene del pensamiento calculador y que se caracteriza por la pretensión de tener un dominio y control de la realidad. El otro árbol quiere representar el sentido del trabajo, que a su vez proviene de la categoría de pensamiento reflexivo, orientada a encontrar el sentido de las cosas y de los valores.

Estas dos líneas han tenido una particular convivencia en el management y  después de un reinado absoluto del pensamiento calculador, vivimos tiempos que la dimensión del sentido en el trabajo, cada vez tiene más relevancia. Pero esa valoración actual por el sentido del trabajo surge no solo por una dimensión ética, sino sobre todo porque esa perdida afecta la productividad. Daniel Soto es académico de la facultad de Psicología de la Universidad del Desarrollo (UDD) y director del Magister en Desarrollo Organizacional y RH de la misma casa de estudio, señala que cuando hablamos de la “pérdida de sentido del trabajo contemporáneo”, se está diciendo que necesidades importantes de las personas no son resueltas, o derechamente, son afectadas por el trabajo. “Cuando esto pasa, las personas sienten que su trabajo no tiene sentido”, afirma el experto.

El académico de la UDD indica que una de las explicaciones del impacto negativo que puede tener el trabajo para las personas tiene su origen en “la forma burocrática o racional de gestión en las empresas”, que separa la experiencia “funcional” de la existencia humana que es más integral. Aclara, que a pesar de la carga negativa que existe sobre la palabra burocracia, ésta representa una forma de gestión altamente eficiente y eficaz que permitió el despliegue productivo de las empresas occidentales en todo el mundo. “Incluso las formas más avanzadas de gestión conocidas hoy conservan importantes aspectos de burocracia, porque ésta tiene que ver con capacidad de registrar, analizar, evaluar, prever, actuar, y esas son operaciones claves en cualquier organización”.

Las personas buscan en el trabajo satisfacción de necesidades de todo tipo, no sólo la de mantención de su vida o sobrevivencia. Daniel Soto comenta que aspectos como la validación social, el desarrollo de capacidades, el placer, el enfrentar desafíos, la pertenencia a un grupo que apoye, las normas que organicen la vida o el desarrollo en roles diferentes son todos ejemplos de lo que el trabajador hoy busca en el trabajo. “Debido a que siempre el trabajo tiene un significado, es interesante la pregunta de cómo las organizaciones intentan que ese significado sea positivo, energizado, un impulsor de motivación y de resultados en los colaboradores”. El consultor Rodrigo del Campo asegura que investigaciones recientes avalan la tesis de que lugares buenos para trabajar, con buen clima laboral mejoran la productividad, sin embargo, cree que enfrentamos un escenario más complejo. “Una de las formas de lograr atracción y retención hoy día es conectar a la gente con un propósito de la compañía”.

Del Campo plantea que los grandes cambios que afectan la noción que se tiene sobre el trabajo provienen de la economía y en la actualidad, el mercado laboral se caracteriza por la convivencia de varias modalidades de trabajo. Agrega además que existen tendencias generales, como lo es la consolidación de un modelo de gestión del conocimiento. Sin embargo, señala que es una ironía que las mismas empresas que en la década de los ochenta cambiaron el contrato psicológico con sus trabajadores, poniendo termino a una relación para toda la vida, ahora quieran volver atrás a través de recuperar aspectos de pertenencia, identidad y sentido de lo laboral.

“Había una relación de largo plazo, con una promesa de por vida. Con la ola de fusiones y externalizaciones de las compañías en los años 80, las empresas cambian el contrato psicológico y se convierte en algo más transaccional. Si me sirves te contrato y si no busco a otro. Esto era muy conveniente para las compañías porque podían controlar más y reducir costos,” señala del Campo. Pero lo anterior terminó por crear un trabajador “tipo mercenario”, que no estaba disponible para trabajar toda la vida. En las décadas del 90’ y del 2000 otro escenario económico pone en jaque la relación trabajador – empresa. Según el consultor aparece en escena la guerra por retener talento, pero el trabajador ya no cree ni espera una relación laboral para toda la vida. Parece más importante disfrutar el camino que llegar al destino final como fue la obsesión de décadas anteriores. Hay un intento de conectar pasión con trabajo, economía creativa, nuevas profesiones y el boom de una actitud emprendedora dibuja un nuevo escenario.

Algunas de las estrategias y prácticas actuales que buscan dar un sentido positivo al trabajo son: engagement, gestión de talento, felicidad o well-being organizacional. “Lo que conecta este tipo de prácticas entre sí es su intención de responder simultáneamente a necesidades humanas individuales y grupales, y a la vez a resultados operacionales requeridos por la organización”. Según el académico de la UDD la premisa es que una persona que viva positivamente su experiencia laboral logrará estándares mejores de desempeño. Para Soto estas tendencias en el management, “podrían considerarse estrategias de gestión de sentido (significado) laboral”. El académico de la UDD indica que no es nuevo el interés por la subjetividad y el sentido en el trabajo en el ámbito organizacional, lo interesante para el especialista es preguntarse: “¿Cuál es la diferencia entre declararlo y no declararlo por parte de la empresa, entre tener o carecer de estas estrategias formales de gestión de la subjetividad asociada a resultados?”

“La principal diferencia entre tener y no tener políticas de gestión del sentido es la creación de un compromiso entre la empresa y sus integrantes, y de las respectivas expectativas y normas asociadas a su cumplimiento. Cuando hay un compromiso la situación es ‘abierta’ a la conversación, al debate, al cuestionamiento… y a la exigencia mutua de cumplimiento”, indica Soto. Las empresas que tienen las mencionadas estrategias entran en un escenario de beneficios y también costos de ese compromiso que hacen con sus empleados y que a la vez exigen que éstos cumplan. “Considerar el significado del trabajo como un activo a gestionar, con mayor o menor énfasis humanista u énfasis a resultados, es en cualquier caso una situación que implica tomar decisiones y enfrentar los riesgos de toda gestión”.

Consultado, Soto señala que algunos de “los beneficios posibles de gestionar el significado del trabajo son: incorporar prácticas participativas en el diseño de roles y procesos de trabajo; crear espacios de contacto entre personas que deben conocerse en una organización; aumentar niveles de confianza en la resolución de conflictos y comunicación en general o dotar de legitimidad, o al menos de criterios conocidos, etc. Las mismas prácticas mencionadas pueden generar riesgos y resultados paradojalmente negativos cuando las empresas no consideran lo siguiente: gestionar talento y sentido positivo del trabajo genera expectativas no siempre posibles de responder por la empresa; las prácticas de well-being para significar positivamente el trabajo pueden conducir a una “obligación de felicidad”; los colaboradores se alinean tras prácticas de este tipo que a su vez representan algún beneficio (se vuelve una autoimposición el “estar bien”); las prácticas de “gestión de sentido” pueden trivializarse y transformarse en moda de management.

Por último una reflexión que llama a la cautela: “Las prácticas para dar un sentido positivo al trabajo tocan asuntos altamente sensibles para las personas, por lo que su gestión exclusiva desde las áreas de RH, puede ser riesgosa. Esas áreas usualmente están en proceso de validación o son lamentablemente consideradas como secundarias en las empresas. Cuando están en esa posición se vuelve complejo que lideren este tipo de proyectos”.

La voz de los gerentes

Carlos Elbo, gerente RH de Dimacofi no comparte la imagen que coloca por separado la productividad del sentido por el trabajo. “En la medida que mi trabajo tiene sentido, lo hago con más corazón, pongo pasión y energía y soy más productivo. Por el contrario, si no le encuentro sentido es más probable que saque la vuelta y eluda el compromiso”. Para evitar que ambas dimensiones funcionen por separado, Elbo confiesa una fórmula propia, “simple pero complicada”, que se traduce en “darle una épica” a la labor diaria en el trabajo, independiente del tipo de tarea o función que se realice. “Todos en la organización, desde la telefonista al gerente tiene que saber que su trabajo es más trascendente que llevarse el sueldo a fin de mes”. Admite que hay una crisis de compromiso con el trabajo, pero cree que se inscribe en algo mayor que afecta muchas áreas de la existencia, pero reconoce que hay diferencias al respecto en cuanto a las generaciones. Elbo agrega que para obtener el sentido en el trabajo hay que doblar los esfuerzos en comunicar, hay que tener jefaturas cercanas y empoderadas y transmitir valores de forma transparente. “Hay que tener un cuento”, finaliza.

Ernesto Neves, Director Regional de Aprendizaje y Desarrollo de GSK cree que ambos carriles (la productividad y el sentido) deben ir siempre juntos. Sin embargo, comenta que no es “frecuente encontrar organizaciones que entiendan que el alto desempeño está directamente relacionado con el alto compromiso”. Agrega que la cultura en que vivimos indica constantemente que todo es desechable y todos somos reemplazables. “Algunas organizaciones, empiezan a comprender que el compromiso y la lealtad del trabajador son factores que inciden a la productividad y que el tener un foco en crear estos vínculos, tiene un impacto no solo en los números, si no en el bienestar de todos los miembros de la organización”. Respecto al engagement, señala que no es algo abstracto y que sucede entre las personas. “El gran responsable de fomentar relaciones comprometidas en el trabajo es la jefatura, que establece el clima de la organización. Una jefatura que logra comprometer a los colaboradores es capaz de llevar el desempeño a niveles desconocidos. Esto se consigue al generar vínculos verdaderos basados en el respeto, confianza, colaboración y desafíos compartidos”, finaliza.

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