Consultamos a gerentes RH respecto al lugar que le otorgan en la actualidad a la participación en el contexto organizacional, pidiéndoles que consideraran dos factores en su reflexión: la crisis de los modelos tradicionales de gestión y los cambios culturales que provienen de la sociedad y que plantean exigencias de transparencia, sustentabilidad, inclusión y también participación. Francisco Méndez, gerente RH de Laboratorio Bagó circunscribe su respuesta al ámbito de la cultura organizacional y es desde ese espacio, donde en su compañía se aborda el fomento de la participación. “Concretamente se estimula la crítica constructiva y el aporte de nuevas ideas”. Menciona una política de puertas abiertas y de comunicación en cascada que asegura una “participación transversal” y destaca la inclusión de temáticas “sociales”; tales como “la violencia intrafamiliar, el acoso sexual y laboral, los roles parentales, la corresponsabilidad, el trabajar en equipos con diversidad de género”; a los espacios de conversación a los espacios de conversación formal en la organización. Otra señal relevante para asegurar una buena participación, es que “la agenda con el sindicato esté abierta a todos los temas”.
Ginny Walker, gerente de Personas y Desarrollo Humano de Bice, considera la participación como un fenómeno emergente que está determinado por dos factores: la incorporación de nuevas generaciones al mercado laboral y segundo, por la mayor complejidad existente a la hora de gestionar en la organización. Respecto al primer punto, explica que los trabajadores más jóvenes vienen con una comprensión distinta del tema de las jerarquías y eso plantea una transformación significativa en los estilos tradicionales de gestión y liderazgo. “La horizontalidad en el establecimiento de relaciones interpersonales les ha permitido un espacio de participación interesante, ya que por una parte tienen el arrojo de cuestionar la manera cómo se opera en las organizaciones y a la vez, proponen nuevas prácticas que resultan ser mejoras importantes”. Respecto al punto de la complejidad, la ejecutiva indica que en la práctica ha obligado “a incorporar nuevas miradas y disciplinas” que buscan encontrar repertorios diferentes de respuestas, abriendo además un escenario nuevo de “cambio adaptativo” que interpela sobre todo a los líderes de su organización. Es aquí dónde Walker sitúa el epicentro del cambio de paradigma. “El cambio cultural más relevante ha sido migrar desde el modelo del jefe da la respuesta hacia el jefe que hace buenas preguntas que movilizan la capacidad de aprender y hacer en su equipo”.
Georgeanne Barceló, Human Resources Officer, Komatsu Cummins, cree que la participación no es un “fenómeno nuevo” y que depende del tipo de organización que se hable. “Visualizar la participación como una amenaza, una demanda o una posibilidad de cambio depende completamente de la cultura organizacional y tipo de negocios en el que te encuentres”. La ejecutiva va más allá y plantea que la participación “refleja un avance necesario dentro del pacto que toda sociedad evolucionada merece, que hará posible otra forma de diálogo y crecimiento para las personas y para la organización”. Sin embargo, precisa que se requiere un clima de madurez con respeto de la libertad y los derechos de los otros. Pero desde fuera, lo de la participación en la empresa aparece no sólo como un tema técnico, de metodologías. Por eso preguntamos por la arista política, el de la voluntad y decisión de abrir la participación. “Ciertamente es una decisión que pasa por la voluntad de la alta dirección en términos de que lo vean como parte de la estrategia de la gestión de personas. Cómo lo vas a hacer es un tema diferente, ya que usarás aquellos canales de comunicación establecidos u otros que tendrás que incorporar para llegar a todas las generaciones de colaboradores, al igual que los estilos de liderazgo que imperen en la empresa”, responde Méndez.
Walker coloca un matiz diferente e indica que abrirse a la participación es “algo inevitable” hoy y a su vez, tomar la decisión de incorporarla de forma significativa en la organización “tiene impacto sobre todos los procesos organizacionales, cuestiona incluso los valores desde donde se ha cimentado el crecimiento organizacional. Dejan de ser relevante algunos valores y empiezan a surgir otros como la meritocracia, excelencia, etc.”. Por su parte, Barceló plantea que es perfectamente posible vincular los objetivos del negocio con la participación y destaca que son las personas las que con la experiencia y el conocimiento saben resolver mejor que nadie los desafíos corporativos. “Más que una acción responsable, abrir espacios de participación para la mejora de resultados, es una fuente de ventaja competitiva de la empresa”, comenta le ejecutiva de Komatsu. Walker agrega que la participación puede dar como resultado un nuevo estilo de liderazgo que es necesario para marcar una diferencia a la hora de impactar en las estrategias de negocio. “Lo anterior no significa –aclara- necesariamente que la toma de decisiones y las atribuciones se expanda de la misma manera que los canales o espacios de participación”, agrega la gerente de Bice.
Además de los beneficios para el negocio, todos los entrevistados coinciden en que la participación mejora el engagement o vínculo con la organización. Méndez señala además que hay mejoras en el clima laboral y en la reducción de la rotación. Walker habla de “tensión positiva de todo el sistema” cuando se produce la apertura hacia la participación. Especifica que managers y colaboradores enfrentan desafíos, los primeros deben convertirse en facilitadores y aprendices al mismo tiempo, mientras los segundos deben asumir con responsabilidad “este espacio ganado” con accountability: “el hacerse cargo de aquello que propones, el cerrar procesos y concretarlos es una condición crítica para sostener este nuevo relacionamiento que emerge ya que la contribución real debe ser el ‘entregable’»
Pero el escenario no es fácil porque la participación tradicional choca con barreras importantes. Verticalidad por ejemplo. Les preguntamos por el estrés que sufren las jefaturas al tener que compartir o delegar poder. Los gerentes RH opinan que hay que fomentar la diversidad, el disenso y la innovación. A los líderes autoritarios les costará abrirse a estos espacios, así como las generaciones más jóvenes están menos dispuestos a trabajar con jefes sólo directivos. Parece estar ocurriendo un equilibrio natural. Barceló identifica lo más complejo: “la mayor tensión está en la amenaza consciente o inconsciente respecto al grado de reivindicación que adquiera la participación. El temor es que se asuman como espacios de demandas y reivindicación de derechos y no de construcción conjunta y significativa”. En definitiva, estamos ante un gran desafío, que es pasar de la arrogancia a la humildad, de la autosuficiencia a la confianza y delegación. El gerente de Bagó cree que los managers mayores deben comprender que las fórmulas que funcionaron bien ayer hoy no aseguran el éxito. “Hay que leer que el espacio político, social, cultural, regulatorio en el que está inserta la empresa hoy es muy diferente, lo que hace necesaria, más que nunca antes, la participación creciente que asegure la sustentabilidad”, asegura Méndez. Por su parte Ginny Walker plantea que resulta clave para los líderes actuales el “desarrollo creciente de habilidades socioemocionales y sociales, ya que el desafío está en desarrollar una mirada global, estratégica, que permita diseñar nuevos escenarios y transmitirlos de manera de conectar a los jóvenes profesionales con la ambición de un cambio”, finaliza la gerente RH de Bice.
Publicado en revista RH Management 91, edición septiembre 2015.
