Por Ricardo Nanjari, consultor en gestión de personas y coach.
¿La propuesta de valor de una empresa para sus empleados debería ofrecer calidad y excelencia o bienestar y felicidad? ¿Cuál estrategia es mejor para que los trabajadores se conecten con el propósito organizacional?
Buscando la felicidad perdida
He observado que la nueva generación de gerentes de personas o de recursos humanos, está teniendo dificultades para lograr que los colaboradores, y ellos mismos, se puedan conectar con el negocio. Han desarrollado grandes ideas en torno a la felicidad y al bienestar, acerca del empoderamiento, la redarquía y el mejoramiento de la calidad de vida, entre otras; pero cuando tratan de convencer a los gerentes generales de la importancia que tienen las personas en la organización, en muchos casos fracasan.
Nadie quiere invertir en las personas si no visualiza un esperado resultado. Entonces, se buscan fórmulas en el coaching, la terapia y el mindfulness, en la práctica del Ikigai o en Ágile, pero no pasa nada o pasa poco. Por ello, esta área sigue luchando por tener un lugar estratégico dentro de la organización, y si bien, en el discurso pareciera ser una de las más importantes para el desarrollo y ejecución de las estrategias, en la práctica no lo consigue.
La conexión con el negocio no se ha podido lograr y tampoco la felicidad de los trabajadores. Estos gerentes, que en su mayoría provienen del mundo de la psicología tienen grandes competencias para entender a las personas, y por ello, se vuelven buenos aliados de ellas, quienes, a su vez, presentan cada día más exigencias, pero también más frustraciones. Las nuevas generaciones empoderadas requieren de entornos de trabajo más armónicos, valoran de sobremanera la conciliación de trabajo y familia o la diversión. Y la libertad, para ellas, es un valor muy importante. En este contexto la conexión de las personas con el negocio se vuelve muy difícil.
La excelencia ahora
En mi experiencia, que nace y se desarrolla en el ámbito de la ingeniería y la operación, la aproximación al área de personas ha sido diferente. Desde el inicio, mi labor ha sido la de conectar el negocio con las personas, que tiene una diferencia sutil con establecer el vínculo desde las personas hacia la empresa.
Las herramientas para establecer esta conexión han sido la gestión de calidad, los cuadros de mando, el Kaizen y los modelos de excelencia, entre otras. La excelencia organizativa, como dice Tom Peters (2022), es: “Personas (líderes) al servicio de personas (equipos) al servicio de personas (clientes y comunidad)”.
La excelencia es también ser éticos. En la búsqueda de excelencia, escuchar a las personas ha sido clave, para descubrir que ellas son las que más saben de sus procesos y labores, y que están ávidas por aprender y ser consideradas. Como gerente de personas o de recursos humanos he perseguido que los colaboradores adopten estos modelos y puedan comprender que la calidad y la excelencia les sirve para su desarrollo profesional; y de este modo, puedan obtener su propia calidad y excelencia personal.
Es obligación de una organización participar en el desarrollo de las personas, para que puedan incorporarse plenamente al proyecto, lo cual genera un círculo virtuoso de productividad, bienestar y mejora continua.
Promover un liderazgo o una actitud de servicio adecuada, no sólo beneficia a la empresa, también le entrega herramientas al colaborador para ser mejor profesional y más empleable, permitiéndole obtener mejores resultados.
Cuando me inicié en recursos humanos, empezamos a utilizar la gestión de calidad para responder a las necesidades de los clientes, pero entendiendo a las personas no como un instrumento sino también como propósito de esta gestión. Junto con desarrollar modelos de excelencia para la organización, la empresa se transformó en un buen lugar para trabajar, obteniendo numerosos reconocimientos que dieron cuenta de ello. Los trabajadores sentían orgullo de su trabajo y estaban comprometidos con su quehacer. Entendieron la necesidad de planificar antes de ejecutar, la conveniencia de evaluar los resultados para mejorarlos en forma continua, y que ello no sólo funcionaba para la empresa, sino también para ellos.
Desde allí, en un ambiente de confianza y credibilidad, los colaboradores abrían su mundo más personal para mejorar sus competencias de comunicación, de trabajo en equipo y poder conciliar los propósitos personales con los organizacionales.
El enfoque es la diferencia
Hay una diferencia fundamental entre conectar el negocio con las personas, que parte de una intención bien delimitada, a realizarlo a la inversa, lo cual se puede volver en algo infinito e imposible, por la diversidad y unicidad de las personas.
Por algún tiempo, pensé que esta forma de abordar el tema se iba a transformar en tendencia en las organizaciones, sobre todo cuando Dave Ullrich y otros referentes en recursos humanos empezaron a hablar de cuadros de mandos, de calidad total y de modelos de excelencia. Parecía natural que las áreas de recursos humanos pudieran liderar iniciativas estratégicas para buscar la excelencia.
Sin embargo, la promesa de la felicidad organizacional se volvió más glamorosa. En Chile, el tema de los modelos de gestión de excelencia no ha madurado. Si bien algunas empresas como Gerdau Aza, entre otras, ya los han incorporado a su quehacer habitual, falta mucho para que la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas, los apliquen en su sistema de gestión, tal como lo hacen en otros países como Singapur o Estados Unidos.
El ser humano, con sus pensamientos, sentimientos, relaciones y necesidades, no puede ser contenido por una organización, por muy grande que ella sea. Por ello, la organización puede aspirar sólo a dar las mejores condiciones y recursos para que la persona se pueda desarrollar profesionalmente, pueda aportar y participar del propósito organizacional que sólo es una parte de un propósito personal mayor.
La felicidad no se contrapone con excelencia, pero la primera es responsabilidad de la persona, no así la segunda que puede ser compartida con la organización. Tal vez, las nuevas generaciones encuentren el eslabón perdido cuando empiecen a mirar desde el lado opuesto, entendiendo el propósito del negocio, acercándose a los clientes, conociendo los procesos, productos y servicios como si fueran expertos, para que de ese modo junto a los gerentes generales entiendan que las personas son lo más importante, y que es fundamental invertir en ellas, en su calidad y excelencia, pero sin promesas que jamás una empresa podrá cumplir y que muchas veces van dejando huellas de desazón en los trabajadores y en quienes buscan desesperadamente que estos se comprometan con la organización.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor o autora, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.
