Roberto Larraechea Hirigoyen, Jefe de Investigación y Desarrollo en Capital Humano en Fundación Chile. Publicado en RHM 87.

El concepto del Engagement en el trabajo se ha convertido en una de las mayores tendencias en la gestión de recursos humanos de los últimos años.

Según el Global Human Capital Trends 2015 publicado por Deloitte, el Engagement se ubica en el tope de las prioridades para las áreas de recursos humanos alrededor del mundo.

Pero considerando que este concepto era prácticamente desconocido en esta industria hace 10 o 15 años, cabe preguntarse ¿cómo logró posicionarse tan fuertemente y en tan corto tiempo?

Para responder esta pregunta, antes es necesario profundizar sobre el concepto del Engagement, que se concibe como un estado en el que las personas se mantienen altamente activadas y entusiasmadas con su trabajo. Arnold Bakker, uno de los principales investigadores del concepto a nivel mundial, lo define como: “Un estado activo y positivo relacionado con el trabajo, que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción”. Esto quiere decir que trabajadores con un alto nivel de Engagement mantienen mayor energía en el trabajo, gusto por lo que hacen y un alto nivel de concentración mientras están trabajando. Pero más allá de lo atractivo que suene este estado, ¿Qué lo convierte en algo tan importante para las empresas?

Diversas investigaciones, tanto desde el mundo aplicado como académico, han presentado evidencia respecto a la asociación entre el Engagement de los empleados y su desempeño en el trabajo (Christian, Garza y Slaughter, 2011), mientras que desde el punto de vista organizacional se ha mostrado la correlación entre los niveles de Engagement y sus resultados (productivos y financieros). En concreto, la consultora internacional Gallup (2006) analizó las diferencias entre las empresas de mayor y menor Engagement, encontrando diferencias de un 18% en productividad y 12% en rentabilidad, al compararlas; incluso posteriores análisis de la misma consultora lograron relacionar el nivel de Engagement con el desempeño de 89 organizaciones a nivel de bursátil (Earnings per share).

Los datos publicados durante los últimos años, relacionando el Engagement en el trabajo a mayores resultados de las empresas, lo han convertido en una de sus principales prioridades en materia de recursos humanos, adelantando por lejos a otras mediciones organizacionales como el compromiso, la satisfacción o el clima, que si bien tienen su propia importancia, no han logrado demostrar su relación con resultados económicos de las empresas. Esta nueva realidad ha generado un nuevo apremio para los gerentes de recursos humanos, que al ser exigidos con el mandato de aumentar el Engagement de los trabajadores, muchas veces no conocen qué camino tomar para llegar a esa meta.

El estudio realizado por Fundación Chile (2015) acerca del Engagement en 4.642 personas en el país, da cuenta de las claves que lo movilizan al interior de nuestra cultura. Usando el modelo de los recursos y demandas laborales de Bakker & Demerouti (2014), identificaron las “palancas” sobre las que se debiera basar una estrategia de aumento del Engagement en nuestro país, que involucra cinco claves principales:

1.- Proveer a las personas de mecanismos que le permitan sentir que su trabajo les entrega la posibilidad de seguir desarrollándose profesionalmente.

2.- Mantener un ambiente de trabajo que reconozca, enseñe y recompense el optimismo (así como líderes que lo fomenten).

3.- Mantener entrenamiento constante que permita que los trabajadores se sientan altamente efectivos en su trabajo y con las habilidades requeridas para desarrollarlo exitosamente.

4.- Asegurar que los puestos de trabajo exijan un nivel mínimo de concentración y esfuerzo mental para hacer sus labores, de modo de desafiar a los trabajadores y sacarlos de la zona de confort.

5.- Entregar suficiente autonomía para poder decidir, en la medida de lo posible, cómo hacer el trabajo requerido.

Dicho de otra forma, un trabajo que atente contra el engagement, sería uno donde el trabajador sienta que está en un puesto donde no aprenda nada nuevo ni vea desarrollo de carrera, en el que una visión negativa de las cosas ya es parte de la cultura y el liderazgo, en que no se sienta efectivo ni preparado, que no implique ningún nivel de exigencia de concentración y que no tenga posibilidad de decisión propia.

Todos buscamos fuerzas de trabajo satisfechas y comprometidas, pero si queremos activar y movilizar a las personas para obtener mayores resultados, debemos cuestionarnos respecto a qué estamos haciendo por energizarlos y generar espacios de trabajo estimulantes, que nos permitan como áreas de recursos humanos, contribuir efectivamente al negocio.