Por Sergio Vergara, P&S. Publicado en RHM 85
¿Qué aplicabilidad puede tener el modelo de inteligencia colectiva en la gestión de cambio que inició Celulosa Arauco al incorporar Lean Management en sus procesos? Esa es la pregunta que alguien puede hacerse al enterarse que la firma McKinsey, que es la que está a cargo de implementar el programa técnico, está siendo apoyada por la consultora Partners & Success, más especializada en cambios adaptativos dentro de la organizaciones.
La colaboración partió cuando en el año 2013 McKinsey fue seleccionada por Arauco como su proveedor para implementar Lean en las plantas de celulosa. El gran cambio implicaba pasar de una organización productiva -como lo había sido desde su origen- a una planta de procesos, lo que les permitiría ganar muchísimo en eficiencia y ahorrar en costos. “En ese proceso ellos se dieron cuenta que el cambio cultural que significaba implementar Lean era muy grande porque implicaba una lógica diferente. Es pasar de la lógica funcional y jerárquica a otra basada en procesos.”, explica Sergio Vergara, gerente general de P&S.
“La lógica de procesos, es una lógica donde una unidad que se llama NAT, integra la función de producción y mantención simultáneamente. Eso implica que esta unidad toma decisiones respecto de la operación de manera mucho más integral. Toma decisiones tanto operacionales como de mantención inmediatamente. Antes eso estaba dividido en varias áreas y había conflictos. Ahora está todo integrado. Pero eso involucró un cambio muy grande de mentalidad y es entonces cuando ellos nos invitaron a ayudarles en ese proceso”, afirma Vergara.
Así también lo avala su contraparte dentro de Arauco, Carlos Altimiras (ingeniero civil industrial PUC), Gerente Mejora Continua de Negocio de Celulosa. Desde su unidad están liderando este proyecto basado en un modelo de inteligencia colectiva al servicio de un proceso de transformación organizacional profunda. “Esperamos primero que las personas de nuestra organización comprendan bien en qué consiste el cambio y en qué debe cambiar cada uno. El impacto tiene que ver con la mejora en las dinámicas, pero hay asociado también una aspiración de resultado evaluada en varios millones de dólares”.
Lo que P&S aportó fue su modelo de inteligencia colectiva, el que inicialmente hizo un diagnóstico muy exhaustivo de las causas raíces para generar el cambio. Para ello, se valieron de la imagen de un iceberg, el que reflejaba las causas que son más visibles hasta las causas raíces y que son más complejas de cambiar dentro de la cultura de Celulosa y la cultura Arauco. “Lo que hicimos fue un levantamiento de brechas y mediante esto intentar comprender las problemáticas reales que impiden que el cambio que propone el modelo Lean no se afiance en la organización”, aclara el ejecutivo de Arauco. Entre los hallazgos más relevantes de la fase diagnóstica, nos cuenta Altimiras, quien trabaja en Arauco desde el año 2002, está la necesidad de cambio desde una lógica funcional y de silos, a un trabajo de procesos y colectivo. “Las dinámicas de trabajo que hoy tenemos no comulgan con el nuevo modelo organizacional y de procesos que propone Lean, haciendo difícil que las cosas funcionen y se sustenten”, afirma el ingeniero de Arauco.
EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Sin embargo, la implementación de Lean en Plantas de Arauco presentaba también un gran desafío en términos adaptativos. Así lo describe, el Director del Proyecto en el acompañamiento de Lean en Arauco, Alejandro Espinosa (Ingeniero Civil U. de Chile, postgrado Administración de Empresas UAI) y socio de Synergy & Success, empresa ligada a P&S: “Desde una perspectiva de alto nivel, la implementación de Lean conlleva desafíos importantes en tres grandes subsistemas para lograr una dinámica productiva. Estos subsistemas son el sistema gobernante, el sistema ejecutivo y el sistema grupal colectivo”. Para hacer posibles los cambios que se necesitaban, P&S usó el enfoque de su modelo de cambio adaptativo, que incluye diferentes componentes de los ámbitos de Gestión (estrategia, planes, estructura, procesos, sistemas) Grupos (cultura y equipos) e Individuos (competencias técnicas y humanas). Otra dificultad fue la de lograr integrar metodológicamente a un equipo de psicólogos y de ingenieros, los que además, eran parte de un equipo anexo al proyecto técnico. “Lo principal es tener un enfoque y visión integral del proyecto, cubriendo en forma complementaria tanto los aspectos técnicos como los adaptativos”, nos dice Espinosa. Fue así como desarrollaron una hoja de ruta que integró y secuenció en forma adecuada esas dos dimensiones, “el equipo de psicólogos (de nuestra empresa P&S) e ingenieros (de nuestra empresa S&S) tienen experiencia previa de trabajo conjunto en proyectos de esta naturaleza y de otros diferentes”.
El plan de acción planteado por P&S apunta a ayudar a la organización a comprender qué es lo que hay que cambiar en su manera de operar, en su mentalidad y en la lógica de la línea de mando. Había que “empoderar a los superintendentes para que tomen decisiones, cosa que históricamente no era así, porque la responsabilidad la tenía la gerencia y ésta tiene ahora un rol distinto porque la gerencia no está en la operación. El NAT está operando, tiene un problema y toma decisiones”. Eso ha provocado también un cambio en el organigrama que antes era jerárquico y funcional. Generar un entendimiento compartido de los problemas es el gran objetivo que se planteó P&S para evitar, por ejemplo, conflictos entre la gerencia y el superintendente y que de algún modo podrían inhabilitar la funcionalidad de un NAT en la toma de decisiones y en la fluidez del proceso.
El seguimiento que se hizo a cada fase del programa contempló por ejemplo, un tablero de control que medía el grado de alineamiento de gerentes, subgerentes, jefes, superintendentes, supervisores, etc., en cada una de las variables, nos cuenta Sergio Vergara: “Evaluamos un conjuntos de factores y vimos el grado de visiones compartidas que tienen estas personas respecto de esas variables”. Sistemáticamente medido y tabulado, hasta fue posible marcar en rojo sobre el tablero todas aquellas variables en las que el grupo tenía una mirada distinta”. Lógicamente, esas diferencias atentaban contra el cambio tecnológico llevado a cabo por McKinsey y por los tanto afectaban el ahorro y del aumento de la productividad. Dada la envergadura del cambio que se propuso Arauco, fueron ellos mismos los que le pidieron a McKinsey realizar reuniones integradas con el equipo de P&S. Una dupla exitosa que ya está trabajando en forma conjunta en otros proyectos de implementación de Lean. En la misma postura, Alejandro Espinosa, señala que para ellos “el éxito depende en lograr que la organización “madure” y cambie su forma de operar desde una lógica funcional y vertical a una lógica de procesos horizontal o transversal”.
