La compañía multinacional Accenture anunció que despedirá a aquellos trabajadores que no logren capacitarse en inteligencia artificial (IA), como parte de una profunda transformación organizacional. Según reportó La Tercera, la medida responde a una estrategia empresarial para concentrar inversiones en áreas de alto potencial de crecimiento, especialmente en tecnologías emergentes.
La directora ejecutiva de Accenture, Julie Sweet, fue clara al señalar que se están “desprendiendo” de las personas para quienes la capacitación en IA no representa una “vía viable”. Esto ocurre en paralelo a una reestructuración interna con la que la firma busca optimizar sus operaciones, ahorrar costos y redirigir sus recursos hacia el talento especializado.
En este contexto, la consultora ha implementado un programa global de seis meses que contempla una inversión de 865 millones de dólares. Este monto incluye fondos para indemnizaciones y reducción de personal, pero también una robusta apuesta por la capacitación interna: ya se han formado 550.000 colaboradores en fundamentos de IA generativa.
La estrategia de reconversión no apunta necesariamente a una reducción de personal, según ha aclarado la propia compañía. El objetivo sería renovar su dotación de talentos, privilegiando perfiles con formación específica en IA, y atraer nuevo personal en mercados considerados prioritarios. Esta reconfiguración de la fuerza laboral busca apoyar el desarrollo de nuevas capacidades, impulsar proyectos de alto valor agregado y ganar ventaja competitiva en un mercado que evoluciona rápidamente.
Aunque el movimiento ha generado controversia por sus implicancias laborales, también abre un debate más amplio sobre el rol que juega hoy la formación continua como eje de la gestión de personas. En sectores como el tecnológico, la capacidad de adaptación a nuevos lenguajes, herramientas y marcos conceptuales ya no es un diferencial, sino una condición de permanencia.
La apuesta de Accenture se inserta en una tendencia creciente entre las grandes firmas globales: diseñar programas de upskilling y reskilling intensivos, con la expectativa de que sus trabajadores transiten hacia nuevas funciones sin interrumpir su vínculo laboral. Sin embargo, en este caso la advertencia es clara: quienes no se alineen con la estrategia, quedan fuera.
Para los equipos de gestión de personas, este tipo de medidas plantea desafíos complejos. Por un lado, obliga a rediseñar los modelos de desarrollo profesional, integrando trayectorias flexibles y evaluaciones de desempeño centradas en la adquisición de nuevas habilidades. Por otro, exige una comunicación clara sobre las expectativas organizacionales y los tiempos disponibles para adaptarse.
Además, la decisión de Accenture tensiona el modelo tradicional de “formación como beneficio” para pasar a un modelo de “formación como requisito”. Esta lógica puede transformar profundamente la relación entre empleadores y trabajadores, donde el aprendizaje deja de ser una vía de mejora opcional y se convierte en una obligación contractual implícita.
Desde una perspectiva estratégica, este tipo de reestructuraciones refuerzan la idea de que el talento ya no solo se mide por la experiencia o los resultados pasados, sino por la capacidad de aprender y adaptarse de forma acelerada. Las organizaciones que logren diseñar itinerarios de formación eficaces, accesibles y alineados con su visión de futuro tendrán una ventaja relevante frente a aquellas que solo reaccionen ante los cambios tecnológicos.
En suma, el caso de Accenture abre una conversación necesaria sobre la sostenibilidad del talento en tiempos de disrupción digital. Si bien la inversión en formación puede ser vista como una oportunidad, también implica una redefinición profunda de los vínculos laborales y del contrato psicológico entre empresas y personas. La clave estará en cómo las organizaciones gestionen esta transición: con una mirada centrada en el desarrollo o desde una lógica puramente instrumental.
