Employer branding en la práctica: ¿qué es y cómo gestionarlo?

Por Paula Arriscado, directora corporativa de personas, marca y comunicación de Grupo Salvador Caetano, Portugal.

Más leídos

Posicionarse como el mejor lugar para trabajar es un objetivo que en la actualidad las empresas se han planteado, basado principalmente en los beneficios que la gestión del employer branding ofrece en materia de imagen, reputación y sobre todo sostenibilidad económica. 

Atraer a los mejores talentos y fidelizar los colaboradores es la finalidad de la gestión de la marca empleador, no obstante, a decir de Paula Arriscado, “es fundamental una estrategia que sitúe a los empleados en el centro del negocio, involucrando en este proceso a toda la cadena de valor de la organización”. Además, su gestión debe constituirse en un compromiso de todos los miembros de la entidad.

¿Por qué gestionar el employer branding o marca empleador? 

Cuando gestionamos una marca, debemos prestar atención a todos los stakeholders y, en especial, a los empleados. Como dijo Richard Branson (fundador de Virgin), lo primero no son los clientes, lo primero son los empleados, ya que sin empleados satisfechos no tendremos clientes satisfechos y, en consecuencia, resultados comerciales y reputacionales. Por lo tanto, una estrategia de EB desde una perspectiva de adentro hacia afuera es fundamental. También podría justificarse la importancia con el conocido tema de la guerra de talentos, cuando en los años 90 McKinsey & Company lanzó este término. Sin embargo, creo que hoy en día la capacidad de una organización para atraer, desarrollar y retener talento ya no pasa por tácticas de guerra fría, sino por sistemas cooperativos, integradores y creativos que apalancan la principal ventaja competitiva de las organizaciones: su gente. A medida que la tecnología reemplaza ciertas habilidades y tareas en las empresas y cuando la calidad y el producto ya se dan por hecho, la verdadera diferenciación de las empresas la hacen sus personas, y el desarrollo de las habilidades humanas, que serán determinantes en el contacto con los clientes. en innovación y creatividad. Por tanto, las empresas tienen ahora el gran reto de atraer el talento más adecuado para su negocio, preservar ese talento y potenciarlo en favor de la valorización de la propia marca comercial.  

El employer branding está dirigido al público interno (colaboradores) y externo (potenciales talentos), ¿de qué manera actúa y cuál es su fin en cada uno de ellos? 

El objetivo principal de la estrategia EB es atraer, desarrollar y retener personas (internas y externas), a través de beneficios emocionales, funcionales y simbólicos para crear y entregar el mejor valor posible para los clientes. Tanto a nivel interno como externo, queremos optimizar la experiencia de la persona, desde que siente la necesidad de buscar trabajo hasta que deja la organización. Así como en marketing se optimiza el viaje del cliente, aquí el viaje del candidato/empleado debe ser nuestra principal preocupación. Debemos optimizar este viaje a través de procesos facilitadores, una preocupación genuina por las personas y una comunicación creativa que potencie el propósito y los valores de la organización. Desde la perspectiva de un candidato, tenemos que comunicar el propósito de la organización al exterior y proporcionar un proceso de reclutamiento inolvidable, rico en experiencia. Apenas ingresa el empleado, es necesario invertir en su seguimiento, retroalimentación, salud y bienestar, etc. 

Más que tácticas de atracción, desarrollo y retención del talento, es fundamental una estrategia que sitúe a los empleados en el centro del negocio, involucrando en este proceso a toda la cadena de valor de la organización. No tiene sentido hablar de negocio, rentabilidad o sostenibilidad sin mirar a las personas, como empleados, clientes e influenciadores decisivos para la supervivencia de la organización. 

A lo largo de este camino, por lo tanto, tendremos que obtener la tasa de compromiso más alta posible, porque los empleados felices y satisfechos hacen que los clientes estén satisfechos, y los clientes satisfechos compran más, y si compran más y mejor, el negocio prospera.

¿Quiénes deberían liderar la gestión del employer branding en el interior de la organización? 

Tomando el ejemplo del Grupo Salvador Caetano en Portugal, la marca empleadora forma parte de la División de Personas, Marca y Comunicación. Esta es una división corporativa que une los procesos de RRHH con la parte de Marca y Comunicación Corporativa. La marca de empleador no funciona sin habilidades de marketing y comunicación, o conocimiento de los procesos de recursos humanos. Sí requiere un trabajo multidisciplinar que aúne diferentes áreas y conocimientos desde las relaciones públicas, el marketing, la comunicación, los RRHH, la psicología, etc. 

Es cierto, a veces, en esta discusión, uno se pregunta dónde está la comunicación interna, el marketing interno y los recursos humanos… O, mejor, ¿la gestión de la marca empleadora? Yo diría que EB es la suma de todo esto, sus políticas, tácticas y experiencias, más la gestión de la empresa. Así, la comunicación interna trabaja sobre la satisfacción del empleado y la cultura organizacional, el marketing interno ve al empleado como un cliente e influenciador en este movimiento, el marketing externo ve a los trabajadores como “entregadores de valor para el cliente final”, los recursos humanos se preocupan por las habilidades adecuadas a la empresas y directivos con el papel de los trabajadores en los resultados empresariales. Desde cualquier ángulo que miremos la marca, ya sea desde una perspectiva transaccional, relacional o inspiradora y de sustentabilidad, la persona está ahí, y el EB se convierte en una obligación para la organización.

¿Cuáles son los principales errores en la gestión del employer branding? 

ƒ No tener una perspectiva holística e interdisciplinar del EB, uniendo comunicación, marketing, RRHH, gestión y negocio. 

ƒ Pensar que el EB es una responsabilidad de un departamento, ya sea de RRHH, comunicación o cultura corporativa. EB es una responsabilidad de toda la organización y comienza en TOP MNG. 

ƒ No iniciar una intervención de esta naturaleza sin un minucioso diagnóstico interno y externo, sin una estrategia que una a personas y negocios y, en definitiva, sin un plan de acción con el respectivo seguimiento y medición de resultados.

ƒ No trabajar el liderazgo como “apóstoles” de EB con sus equipos y cultura organizacional. 

ƒ No tener una mente curiosa y creativa; no fomentar un movimiento de empatía activa con el empleado y el cliente, no pasar de las ideas a la acción.

¿Cuáles son los beneficios tangibles de la gestión efectiva del employer branding en las organizaciones? 

Desde la perspectiva de la organización, tenemos una dimensión interna y una dimensión externa: 

  • En la dimensión Interna 
  1. Mayor conocimiento y consideración de la marca empleadora. 
  2. Aumento de los índices de satisfacción de candidatos/empleados. 
  3. Aumento del número de solicitudes y reducción de las tasas de ausentismo, abandono y rotación. 
  4. Desarrollo de liderazgo transformacional. 
  • En la dimensión exterior: 
  1. Valorar la marca empleadora para captar talento. 
  2. Valorización de la marca. 
  3. Aumento de la satisfacción del cliente final. 
  4. Más y mejor innovación. 
  5. Más rentabilidad empresarial.

Desde la perspectiva de la sociedad: 

  • Valorando el capital humano, desarrollando talento más competente. 
  • Desarrollo de las regiones a través de la calidad de su capital humano. 
  • Mejora de la sostenibilidad económica, social y medioambiental. Desde la perspectiva del individuo. 
  • Gestión de la marca personal del empleado. 
  • Conciliación de la vida personal y profesional, aumentando los índices de felicidad y salud mental y física. 
  • Reconocimiento de su papel y contribución a la organización.

¿Cuáles son los desafíos de las organizaciones que usted avizora en materia de employer branding? 

  • Poner a las personas en el centro de la estrategia de negocio, siendo una gestión permanente del tema en el directorio. 
  • Desarrollar líderes y equipos de marketing comercial para la importancia de esta área. 
  • Implementar nuevas dinámicas de reclutamiento, en una lógica de acciones y eventos de encanto basados en las características de las marcas. 
  • Adecuar la cultura organizacional a los nuevos desafíos, dinamizando sus canales de comunicación y su mensaje. 
  • Crear procesos y comunicación para diferentes generaciones, culturas… (diversidad e inclusión). 
  • Alinear o incluso fusionar la Estrategia de Marca de Empleador con la Estrategia de Sostenibilidad. 

Esta columna fue publicada por el Grupo de Investigación Gestión de la Comunicación Estratégica de la Universidad Católica de Loja.  

¡Co-construyamos RH Management 2030!

Tu aporte mensual nos da independencia y sostenibilidad. El trabajo está en transformación y necesita un periodismo que ponga a las personas primero.

Tu contribución nos permite seguir marcando agenda con reflexiones de valor e interpelando al mainstream.

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí

Las 9 tendencias que vienen a revolucionar la gestión del talento

En RH Management nos es indispensable estar al día con todo lo que respecta a cambios y mejoras en...

Últimas noticias

- Advertisement -spot_img
- Advertisement -spot_img

Artículos relacionados