Por RH Management
El último informe global de la Organización Internacional del Trabajo (abril 2026) no deja demasiado espacio para la evasión. Los riesgos psicosociales vinculados al trabajo ya no pueden tratarse como una zona secundaria de la gestión, ni como una conversación amable sobre clima, bienestar o motivación. Según la OIT, cinco factores —tensión laboral, desequilibrio entre esfuerzo y recompensa, inseguridad laboral, largas jornadas y acoso— se asocian a más de 840 mil muertes anuales, casi 45 millones de años de vida ajustados por discapacidad y una pérdida del 1,37% del PIB mundial (US$1,52 billones equivalentes a 1.369 billones de pesos chilenos). La misma organización recuerda, además, que el 35% de las personas trabajadoras del mundo (1260 millones) supera las 48 horas semanales y que el 23% ha experimentado alguna forma de violencia o acoso en su vida laboral (828 millones), con la violencia psicológica como la más frecuente.
La cifra golpea porque obliga a mover el foco. No basta con registrar el agotamiento, sumar licencias médicas, multiplicar programas de bienestar o calendarizar nuevas charlas de autocuidado. Todo eso puede ayudar a medir el síntoma, pero no necesariamente a entender la enfermedad. La pregunta más exigente —y más propia de una gerencia que quiera mirar el trabajo en serio— es otra: qué formas de organizar, exigir, evaluar, comunicar, premiar y controlar están produciendo el malestar que luego la organización intenta administrar.
La propia OIT define el entorno psicosocial de trabajo como aquello que se juega en el diseño de los puestos, la forma en que el trabajo se organiza y gestiona, y las políticas, prácticas y procedimientos que gobiernan la experiencia laboral. Bien estructurado, ese entorno puede promover motivación, compromiso, productividad, satisfacción y bienestar. Mal diseñado, organizado o gestionado, en cambio, puede generar riesgos psicosociales con consecuencias serias para la salud física y mental, además de ausentismo, bajo desempeño y rotación.
Ese punto es decisivo. Porque si el daño psicosocial nace también de la organización del trabajo, entonces la respuesta no puede agotarse en pedirle a cada trabajador que respire mejor, medite más, se adapte con mayor flexibilidad o administre con mayor madurez sus emociones. Todo eso puede ayudar. Pero si se vuelve la respuesta principal, corre el riesgo de convertir un problema organizacional en una tarea privada. Y ahí la salud mental deja de ser una responsabilidad de gestión para transformarse en una nueva carga sobre la persona.
Justicia organizacional
La OIT introduce un concepto que debería ocupar un lugar mucho más alto en la agenda de las gerencias: justicia organizacional. El informe la entiende como la equidad percibida en los procesos de decisión, la distribución de recursos y el trato interpersonal dentro de la organización. No se trata de una categoría decorativa. La percepción de justicia y transparencia influye en la confianza hacia los sistemas internos, en la legitimidad de las decisiones gerenciales y en la disposición de las personas a participar, reportar problemas o involucrarse en procesos organizacionales.
Dicho de manera simple: una empresa puede tener beneficios, relatos culturales, líderes entrenados en comunicación y programas de bienestar, pero si las personas perciben arbitrariedad en los ascensos, opacidad en los salarios, favoritismo en las oportunidades, desigualdad en las cargas, maltrato en la supervisión o poca dignidad en la forma de comunicar decisiones, la organización produce riesgo. La injusticia no solo genera enojo o desconfianza. También puede producir estrés, aislamiento, cinismo, desgaste y salida.
Este organismo global del trabajo conecta esta idea con tres dimensiones especialmente relevantes: justicia distributiva, referida a resultados como pago, promoción y acceso a oportunidades; justicia procedimental, vinculada con la consistencia, ausencia de sesgo y posibilidad de voz o apelación en los procesos; y justicia interaccional, relacionada con la calidad del trato, la explicación de las decisiones, el respeto y la dignidad.
Ahí la discusión cambia de nivel. La salud mental no se juega solo en el acceso a apoyo psicológico o en la capacidad individual de manejar el estrés. También se juega en cómo se asignan metas, cómo se reparte el reconocimiento, cómo se explica un despido, cómo se corrige a una persona, cómo se protege a quien denuncia, cómo se distribuye una carga crítica o cómo se decide quién crece y quién queda detenido. La justicia organizacional no es un complemento moral del management. Es una condición psicosocial del trabajo.
El propio informe señala que los ambientes psicosociales caracterizados por justicia, confianza y apoyo favorecen la salud, el bienestar, la motivación, la productividad y reducen el estrés laboral. También destaca que liderazgos participativos y de apoyo, capaces de comunicar con apertura, reconocer el esfuerzo y fomentar la participación, contribuyen a una cultura laboral más sana y productiva.
Esto no significa idealizar la empresa ni negar sus tensiones. Una organización debe tomar decisiones difíciles, exigir desempeño, corregir errores, competir y adaptarse. Pero la pregunta decisiva es cómo lo hace. Un ajuste puede ser leído como una necesidad o como un abuso; una meta, como desafío o imposición; una evaluación, como aprendizaje o humillación. Entre una experiencia y otra suele mediar algo menos visible, pero determinante: la justicia con que se diseña, comunica y ejecuta el poder.
Capitalismo emocional
Es en ese cruce donde Eva Illouz, socióloga nacida en Marruecos en 1961, profesora de sociología y antropología en la Universidad Hebrea de Jerusalén y autora dedicada a estudiar la historia de la vida emocional, la cultura popular, la modernidad y el impacto del capitalismo sobre la esfera cultural, ofrece una clave especialmente útil. En “Intimidades congeladas. Las emociones en el capitalismo”, publicado originalmente como “Cold Intimacies. The Making of Emotional Capitalism”, Illouz sostiene que el capitalismo contemporáneo no funciona únicamente como sistema económico. También produce formas de sentir, hablar, sufrir, amar, narrarse y relacionarse. Su tesis del “capitalismo emocional” apunta precisamente a esa mezcla: las relaciones económicas se vuelven profundamente emocionales, mientras la vida emocional comienza a organizarse con lenguajes de cálculo, intercambio, negociación, rendimiento y competencia.
La empresa ocupa un lugar central en esa transformación. Illouz muestra que, durante el siglo XX, el lenguaje psicológico y terapéutico entró al mundo del trabajo con fuerza. La comunicación, la empatía, la personalidad, la motivación, la cooperación, el reconocimiento y la gestión de conflictos dejaron de pertenecer solo al ámbito privado o clínico y pasaron a formar parte del vocabulario empresarial. El trabajador moderno ya no fue pensado únicamente como fuerza productiva o como ocupante de un puesto, sino como sujeto emocional: alguien que debe comunicarse, adaptarse, expresar, contenerse, colaborar, motivarse y hacerse inteligible para la organización.
No se trata de negar el valor de esa transformación. Sería absurdo defender organizaciones frías, mudas, autoritarias o incapaces de reconocer el sufrimiento. La comunicación puede abrir espacios de dignidad. La empatía puede mejorar vínculos. La escucha puede prevenir abusos. El reconocimiento puede reparar injusticias cotidianas. Una empresa que no mira la vida emocional de las personas tampoco entiende del todo el trabajo que organiza.
Pero la advertencia de Illouz está en la ambivalencia. El lenguaje del reconocimiento no siempre libera: también puede administrar. La comunicación que abre diálogo puede terminar alineando subjetividades. La invitación a hablar de emociones puede derivar en una evaluación de la interioridad. Y la inteligencia emocional, que ayuda a convivir, puede convertirse en capital: una competencia valorada, medida, entrenada, premiada o castigada en el mercado laboral.
Illouz es especialmente clara al mostrar que el capitalismo emocional introduce nuevas formas de clasificación y distinción. Al convertir personalidad y emociones en criterios de valoración social, la psicología contribuye a hacer del estilo emocional una divisa, un capital. En el libro, la autora vincula esta transformación con la inteligencia emocional y con su uso empresarial, incluyendo procesos de selección basados en competencias emocionales.
Esa advertencia dejó de ser solo teórica. La digitalización del trabajo y la gestión algorítmica están llevando esta discusión a un terreno más sensible: no solo administrar emociones declaradas, sino intentar inferirlas, clasificarlas o predecirlas mediante sistemas tecnológicos. La Ocde, en su reciente informe sobre gestión algorítmica en el lugar de trabajo, advierte que estas herramientas pueden monitorear, entre otros elementos, el contenido y tono de conversaciones, llamadas o correos, además de fatiga, estado de alerta, salud y seguridad, ubicación o velocidad de trabajo. El punto no es menor: cuando la emoción se vuelve dato, la frontera entre prevención, gestión y vigilancia se estrecha.
La señal regulatoria más explícita viene de la Unión Europea. El “Reglamento de Inteligencia Artificial”, aprobado como “Reglamento (UE) 2024/1689”, prohíbe en su artículo cinco el uso de sistemas de IA para inferir emociones de una persona en lugares de trabajo e instituciones educativas, salvo por razones médicas o de seguridad. La Comisión Europea publicó en febrero de 2025 directrices sobre estas prácticas prohibidas, por los riesgos que representan para valores europeos y derechos fundamentales.
La señal es potente porque reconoce algo que el management no siempre quiere mirar: hay una diferencia entre cuidar a las personas y convertir su interioridad en materia prima de supervisión. Una cosa es prevenir fatiga en actividades de alto riesgo, proteger la seguridad o intervenir ante daños reales. Otra distinta es transformar gestos, voz, rostro, tono, ansiedad, aburrimiento o irritación en indicadores de desempeño, compromiso, actitud o ajuste cultural. En ese punto, la mercantilización de las emociones deja de ser una metáfora sociológica y se convierte en infraestructura técnica.
RHM se pregunta entonces: ¿qué ocurre cuando las emociones también empiezan a trabajar? ¿Qué pasa cuando estar motivado, ser resiliente, mostrar entusiasmo, comunicar bien, sostener una actitud positiva, adaptarse al cambio y gestionar el estrés se vuelven exigencias permanentes? ¿Dónde termina el cuidado y dónde empieza la captura de la subjetividad? ¿En qué momento el bienestar corporativo rehumaniza el management y en qué momento suaviza con palabras nobles condiciones laborales que siguen siendo injustas?
La pregunta importa especialmente porque no todas las personas llegan al trabajo con el mismo capital cultural, social y emocional. Pierre Bourdieu, sociólogo francés y autor de “La distinción”, mostró cómo las diferencias sociales no se expresan solo en dinero, sino también en disposiciones, lenguajes, gustos, seguridad corporal, estilos de habla y formas de moverse en el mundo. Illouz recoge esa tradición, y lo cita en su libro, para pensar el capital emocional. Hay élites profesionales que han sido entrenadas desde temprano para hablar de sí mismas, narrar su trayectoria, gestionar su presencia, negociar sus límites, leer códigos organizacionales y convertir emociones en lenguaje aceptable. Pero millones de trabajadores no viven esa realidad.
Para quienes enfrentan bajos salarios, inseguridad laboral, informalidad, turnos extensos, trayectos agotadores, doble jornada de cuidados, jefaturas abusivas o escasa autonomía, la exigencia de “gestionar mejor las emociones” puede sonar menos a cuidado que a traslado de responsabilidad. ¿Qué significa pedir inteligencia emocional a quien no controla su jornada? ¿Qué significa hablar de propósito a quien no llega a fin de mes? ¿Qué significa ofrecer mindfulness a quien no puede rechazar una carga excesiva? ¿Qué significa pedir actitud positiva a quien vive bajo amenaza de despido?
Ahí aparece el límite ético del nuevo management emocional. Rehumanizar la empresa no puede significar pedirle a cada persona que administre individualmente el sufrimiento que la propia organización produce. Tampoco puede reducir la salud mental a talleres, beneficios o discursos motivacionales si no revisa cargas, salarios, tiempos, justicia, autonomía, trato, participación y seguridad.
Sufrimiento gestionado
Los cruces con otras ideas permiten profundizar ese riesgo, siempre distinguiendo dos planos: por un lado, aquellas que Illouz cita o moviliza para sostener su tesis sobre el capitalismo emocional; por otro, autores que no forman parte directa de su aparato teórico en “Intimidades congeladas”, pero que ayudan a enriquecer la lectura desde el foco de RH Management: salud mental, sufrimiento laboral, burnout, estrés, soledad y organización del trabajo.
En el primer grupo aparece Karl Marx, filósofo y economista del siglo XIX, a quien Illouz recupera desde los “Manuscritos económico-filosóficos de 1844” para recordar que la alienación no es solo una categoría económica, sino también una pérdida de vínculo del trabajador con su actividad, con el producto de su trabajo, con los otros y consigo mismo. Eva Illouz señala que esa alienación fue leída también como “entumecimiento emocional”: una separación de la persona respecto de su comunidad y de su propio yo. En clave contemporánea, la pregunta sería si una empresa puede exigir compromiso emocional justo allí donde el trabajo perdió sentido, reconocimiento o justicia.
Desde otro ángulo, también citado por Illouz, Max Weber permite mirar la relación entre emoción, disciplina y rendimiento. El sociólogo alemán, autor de “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”, ya había mostrado que la acción económica moderna no se explica solo por cálculo racional, sino también por una disposición subjetiva marcada por disciplina, deber y angustia. En la lectura de Illouz, esa angustia religiosa, ordenada y transformada en actividad, forma parte del espíritu capitalista. En el presente, esa angustia ya no necesita hablar en términos religiosos. Puede aparecer como ansiedad por rendir, por ser empleable, por adaptarse, por demostrar valor, por mejorar constantemente, por no quedar fuera.
En esa misma línea crítica, Michel Foucault aporta una clave especialmente relevante para pensar la empresa contemporánea. El filósofo francés, citado por Illouz y autor de obras como “Historia de la sexualidad” y “Vigilar y castigar”, estudió cómo los saberes producen sujetos, normas y formas de vigilancia. Su cruce con el capitalismo emocional es evidente: cuando una organización mide personalidad, actitud, resiliencia, compromiso, liderazgo, empatía o capacidad de adaptación, no solo describe personas. También produce una norma emocional. Define qué forma de sentir, hablar y reaccionar es deseable. El riesgo es que el trabajador empiece a vigilarse a sí mismo no solo para cumplir una tarea, sino para parecer emocionalmente correcto.
A partir de ahí, otros autores permiten extender la discusión hacia la salud mental laboral. Christophe Dejours, psiquiatra y psicoanalista francés, fundador de la psicodinámica del trabajo y autor de “El desgaste mental en el trabajo”, no es una referencia directa de “Intimidades congeladas”, pero sí ha sido trabajado en distintas editoriales de RH Management por su aporte para comprender el sufrimiento en la organización real del trabajo. Para Dejours, el sufrimiento no aparece simplemente porque el trabajo sea exigente. Aparece cuando se rompe la posibilidad de transformar el esfuerzo en sentido, cooperación y reconocimiento. Hay trabajos duros que no destruyen porque tienen reglas claras, orgullo y apoyo colectivo. Y hay trabajos aparentemente cómodos que enferman porque se sostienen sobre miedo, aislamiento, cinismo, humillación o imposibilidad de hacer bien el trabajo.
Desde una crítica más contemporánea del rendimiento, Byung-Chul Han permite observar otro desplazamiento. El filósofo surcoreano-alemán, autor de “La sociedad del cansancio”, sostiene que el sujeto contemporáneo ya no es solo explotado desde fuera; también se autoexplota en nombre del rendimiento, la positividad y la realización personal. El cruce con Illouz es fértil: si el capitalismo emocional transforma la interioridad en recurso productivo, entonces la autoexplotación ya no ocurre solo en horas trabajadas o metas cumplidas, sino también en el mandato de estar bien, comunicar bien, adaptarse bien, motivarse bien y narrar el sufrimiento como aprendizaje.
En una línea que RH Management ya ha trabajado al abordar salud mental, trauma y condiciones laborales, Gabor Maté ayuda a formular otra capa del problema. El médico canadiense, conocido por “El mito de la normalidad”, plantea que una cultura puede normalizar condiciones que enferman y luego tratar los síntomas como fallas individuales. Trasladado al trabajo, el riesgo es evidente. Una organización puede producir estrés crónico, miedo, sobrecarga o desconexión, y luego ofrecer herramientas para que cada persona se regule mejor frente a aquello que no se está dispuesto a cambiar.
La convergencia entre estos autores no implica forzar una misma teoría. Marx habla de alienación; Weber, de racionalidad, disciplina y angustia; Foucault, de poder, saber y subjetividad; Dejours, de sufrimiento, cooperación y reconocimiento; Han, de rendimiento y cansancio; Maté, de normalidad, trauma y daño. Illouz permite reunir esas líneas en una pregunta muy actual para el management: ¿qué ocurre cuando el capitalismo descubre que las emociones también producen valor?
Gerencias interpeladas
La OIT ofrece una respuesta práctica a esta discusión. Su informe señala que la prevención debe priorizar medidas organizacionales y colectivas que aborden causas de fondo, como carga laboral, claridad de rol, comunicación, participación y prácticas de liderazgo. Las medidas individuales pueden apoyar a las personas, pero no deben reemplazar la acción sobre las condiciones organizacionales.
Ese criterio debería ser central para las gerencias de personas. La gestión emocional no puede convertirse en una forma elegante de pedir adaptación infinita. La resiliencia no puede ser el nombre amable de la obligación de soportarlo todo. La inteligencia emocional no puede reemplazar la justicia salarial. El liderazgo empático no puede compensar metas imposibles. La comunicación interna no puede maquillar decisiones opacas. La cultura del bienestar no puede cubrir prácticas que enferman.
Por eso la justicia organizacional vuelve a ser clave al final de esta discusión. Si las emociones son gestionadas sin justicia, se vuelven instrumento. Si la comunicación opera sin equidad, se vuelve técnica de alineamiento. Si el bienestar se ofrece sin revisar cargas, salarios, trato y autonomía, puede terminar funcionando como anestesia. Y si la salud mental se aborda sin mirar la organización del trabajo, se corre el riesgo de responsabilizar a las personas por no resistir condiciones que nunca debieron naturalizarse.
El desafío para las gerencias no es expulsar las emociones del trabajo. Eso sería imposible y también indeseable. El trabajo siempre involucra miedo, orgullo, frustración, reconocimiento, vergüenza, cooperación, rabia, sentido, cansancio y esperanza. El desafío es no mercantilizarlas sin límite. No convertir cada emoción en competencia, cada malestar en déficit individual, cada sufrimiento en oportunidad de coaching, cada conflicto en problema de actitud y cada demanda de justicia en falta de adaptación.
La empresa que quiera rehumanizar el management debe empezar por una premisa básica: las emociones importan, pero no flotan en el aire. Se producen en condiciones concretas. En jornadas, salarios, turnos, liderazgos, cargas, incentivos, espacios de voz, posibilidades de desarrollo, estabilidad, respeto y justicia. No basta con enseñar a las personas a nombrar lo que sienten. También hay que revisar qué está haciendo la organización para que sientan eso todos los días.
El informe de la OIT obliga a mirar los riesgos psicosociales como condiciones de trabajo, no como fragilidades individuales. Illouz nos empuja a dar un paso más: mirar también qué hace el capitalismo cuando descubre que las emociones producen valor. Y la discusión sobre inteligencia artificial y gestión algorítmica agrega una frontera todavía más sensible: qué ocurre cuando esas emociones, además de ser exigidas, entrenadas o evaluadas, pueden ser inferidas como datos. Entre esos puntos aparece una advertencia para las gerencias: el desafío no es gestionar mejor las emociones de las personas para que soporten cualquier trabajo, sino organizar mejor el trabajo para que no convierta la vida emocional en el último recurso disponible para resistirlo.
