Por Viviana Camaggi, gerente de capital humano en Antara Mining Solutions – Fue gerente corporativo de recursos humanos en Mathiesen durante el período (2008-2015)
Mathiesen es una empresa con más de 70 años de trayectoria, siendo uno de los más importantes proveedores de insumos y materias primas para la industria. Sin embargo, hace un tiempo nos planteamos la necesidad de gestionar un cambio, que incluía el impulsar una transformación desde el punto de vista de nuestra cultura y estructura organizacional. ¿En qué sentido? Si queríamos seguir creciendo sostenidamente y mantener nuestro posicionamiento y la rentabilidad esperada, necesitábamos replantearnos. Miramos nuestra estrategia y cultura y nos dimos cuenta que debíamos poner foco en generar prácticas de eficiencia organizacional, llevando a cabo un proceso de planificación estratégica, revisamos nuestra visión, misión, valores y definimos los objetivos a tres y cinco años y los conceptos y planes a llevar a cabo.
En el pasado si bien teníamos presencia en la región, seguíamos funcionando como empresa familiar, muy centralizada, donde la comunicación se generaba y definía a nivel corporativo y escasamente bajaba o se compartía al resto y, por eso, había poco empoderamiento desde las gerencias. Cada país del grupo funcionaba como una “república independiente” y eso no se condice en una empresa global. Cualquier compañía que crece, y que quiere ser sostenible en el tiempo, necesita tener procesos, reglas y ciertos parámetros y prácticas comunes en todos los países.
Lo primero que hicimos fue rescatar todos aquellos conceptos y símbolos que teníamos en términos culturales y que nos habían hecho ser exitosos y al mismo tiempo, definir los aspectos que queríamos modificar. Uno de los principales compromisos fue empoderar a las gerencias en el rol de liderazgo con sus equipos de trabajo, teniendo la firme conciencia de la importancia y el efecto que tienen en sus colaboradores. Así también, potenciarlos en la definición de las estrategias de la compañía. Este ha sido un cambio significativo, que nos ha tomado un par de años, pero hoy comenzamos a ver los frutos. Nuestra gestión del cambio ha pasado fuertemente por el tema de la comunicación, generando esfuerzos y una serie de actividades para que todos quienes formamos parte de Mathiesen entendamos en qué estamos como empresa y conozcamos con claridad hacia dónde vamos, por qué estamos haciendo estos cambios y por qué es importante hacerlo.
Otro tema que venimos trabajando es realizar acciones que nos permitan pasar de un estado donde priman las voluntades individuales a generar una cultura donde prime lo colectivo; para esto hemos buscado el apoyo y compromiso con esta gestión del cambio de líderes informales dentro de la organización, colaboradores que no necesariamente tienen un rol gerencial, pero sí una influencia importante en los equipos de trabajo y a través de ellos, ir reforzando la conciencia y necesidad de sacarnos los paradigmas que nos limitaban a buscar nuevas maneras de lograr los resultados.
Rescatar el valor de las personas que forman parte de la empresa ha sido primordial. Sin ellas no tendríamos el éxito que hoy tenemos. Parte de lo que quisimos mantener como cultura significaba seguir cuidando a nuestros colaboradores; de esta forma definimos ciertas prácticas que nos permitieron acercar los niveles organizacionales, conocer y entender a las personas. Lo anterior, se ha traducido en una baja rotación, inferior al 4% en nuestros cargos críticos.
Hemos escuchado mucho a nuestra gente, fortaleciendo los temas de clima organizacional, desarrollando planes concretos, lo que ha tenido un impacto importante desde el punto de vista de la cultura. Finalmente, una de nuestras máximas ha sido el ser consecuentes. Más que hacer promesas, hemos actuado en consecuencia.
Esta columna fue publicada en RHM 69, julio 2013
