¿El trabajo híbrido llegó para quedarse?

Adoptando flexibilidad y diferentes modos de operar en las organizaciones se logrará el máximo de las personas y el mayor beneficio para su negocio. Además, de esta forma, podrán atraer y retener a los mejores.

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Por Nureya Abarca, profesora titular de la Escuela de Administración UC y Francisca Sinn, profesora e investigadora de estrategia y empresas familiares, Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez.

La verdadera flexibilidad debe ir más allá del lugar donde se realiza el desempeño y considerar las preferencias de los empleados sobre cómo, dónde y cuándo se trabaja y el impacto que esto puede traer para su carrera, su contribución al negocio y sus posibilidades de desarrollo.

Durante la pandemia en 2020, la forma de trabajo tradicional cambió bruscamente a trabajo remoto. Con este cambio, la estructura organizacional tradicional se fue gradualmente desdibujando. Por lo mismo, en los últimos dos años, gran parte de las personas en el mundo transitaron a un sistema de trabajo híbrido virtual.

Sin embargo, los diferentes estudios han mostrado en forma persistente que los empleadores lo único que desean es que todos vuelvan al trabajo presencial lo más pronto posible. Paradojalmente, Zoom, la empresa que impulsó la revolución del trabajo remoto durante la pandemia, les está pidiendo a sus empleados que regresen a la oficina a trabajo presencial. Esta empresa ahora está aplicando un “enfoque híbrido estructurado”; en el cual quienes viven cerca de una oficina deben volver a ella durante un “número determinado de días” porque es “más efectivo”.

Y en términos generales, ¿qué prefieren los colaboradores? Por diversas razones, tales como la relación, trabajo y vida personal, la familia, los traslados, etc., el trabajo solo presencial dejó de ser una opción viable para muchos de ellos.

¿Qué prefieren los colaboradores?

Tal parece que el trabajo híbrido llegó para quedarse. En efecto, de acuerdo a un estudio de McKinsey (2022), 2 de cada 3 empleados se inclinan por un formato de trabajo híbrido. Más aún, buscarían nuevas oportunidades si les pidieran volver a trabajar en forma presencial todo el tiempo. 

Es bien sabido que las necesidades y preferencias laborales de las personas no son únicas, sin embargo, muchas organizaciones tradicionales lo han ignorado o han preferido no reconocerlo. En el caso de las mujeres, de acuerdo a un estudio de Deloitte en 10 países, existe una correlación entre la flexibilidad que ellas experimentan en su lugar de trabajo y cuánto tiempo planean mantenerse en esa organización.

De acuerdo a este estudio, se observa que es más probable que las mujeres con altos niveles de flexibilidad se mantengan por más tiempo en su trabajo que aquellas que no la tienen. Las mujeres con altos niveles de flexibilidad tienen una expectativa de permanencia mucho mayor a aquellas que no cuentan con ese beneficio. Además, llama la atención que ninguna de las mujeres con altos niveles de flexibilidad, piensan dejar sus trabajos. Mientras que 8% de las que no tienen flexibilidad esperan cambiarse de trabajo en el plazo de un año o menos.

¿Trabajo híbrido, presencial o remoto? 

Sin embargo, el grupo de las mujeres no es el único que manifiesta preferencias por la flexibilidad. En efecto, no hay un solo traje que les acomode a todos y permita a las personas desplegar sus talentos: algunas personas disfrutan trabajando desde su casa y otros lo detestan.

Imaginemos a un joven que comparte casa con otros y que para concentrarse prefiere trabajar en la oficina. En una situación distinta, podría darse el caso de un adulto que vive lejos de su trabajo, que tiene en su hogar el escritorio bien equipado y dado que sus hijos van al colegio, prefiere laborar desde la casa.

Para la mayoría, el ideal es encontrar un intermedio que los haga feliz. Y es que solo adoptando flexibilidad y diferentes modos de trabajo en las organizaciones se logrará el máximo de las personas y el mayor beneficio para su negocio. Además, de esta forma podrán atraer y retener a los mejores.

La verdadera flexibilidad debe ir más allá del lugar donde se realiza el trabajo y considerar las preferencias de los empleados sobre cómo, dónde y cuándo se trabaja y el impacto que esto puede traer para su carrera, su contribución al negocio y sus posibilidades de desarrollo. Lo relevante será el trabajo realizado —fruto de su mérito— y no dónde se lleva a cabo el mismo.

De esta forma, el trabajo híbrido presenta una oportunidad para llegar al talento esté donde esté, permitiendo que cualquier persona en el mundo y de cualquier nivel socioeconómico pueda participar de la economía global.

El contexto virtual, una oportunidad para conocerse mejor

Paradojalmente, comunicándose a la distancia ayudó a las personas a conocerse mejor. El comunicarse fuera de la oficina trajo el mundo privado al mundo del trabajo, así, se conocieron con sus familias, sus mascotas, sus espacios en el hogar. Esta ventaja es algo que uno debiera mantener al volver desde el trabajo remoto. Las empresas deberían desear conocer quiénes son sus empleados, quienes desean ser, y permitirles elegir la forma en que desean trabajar.

En un estudio (McKinsey Quarterly, abril 2022), se demostró que habría tres áreas que los empleados deseaban que sus organizaciones tuvieran como prioridad en sus modelos de trabajo híbrido:

1.- Trabajo y vida personal: demostrar valoración por las exigencias fuera del trabajo, responsabilidades e intereses.

2.- Formación de equipos: fortaleciendo la confianza, colaboración y resolución de conflictos.

3.- Respeto mutuo: mostrando interés genuino por el bienestar de todas las personas y un compromiso por el respeto y trato justo entre los miembros del equipo. Como podemos ver, dirigir equipos híbridos que permitan responder a las preferencias, necesidades y expectativas de los empleados será una prueba de fuego para los líderes. Ellos deben demostrar que son capaces de lograr resultados al mismo tiempo que promueven el espíritu de cuerpo de los equipos virtuales.

El desafío de los líderes

De acuerdo con el artículo “Managing the new tensions of hybrid work” (Trevor, Jonathan & Matthias Holweg, MIT Management Review, 2023), el desarrollo de una sólida cultura corporativa y la promoción de la innovación ya resultaban un desafío hace tres años, cuando los colaboradores compartían el espacio físico de trabajo y realizaban pausas para tomar café.

Esas instancias de encuentro propiciaban la creación de vínculos personales y el intercambio de ideas, los cuales a su vez favorecían el trabajo en equipo, además les permitía a los líderes tener encuentros frecuentes con los colaboradores de sus equipos y, por lo tanto, tener una mejor idea del progreso de su trabajo.

En la actualidad, las nuevas condiciones laborales, que en muchos casos combinan el trabajo presencial con el remoto, hacen más complejo el desafío de fortalecimiento de la cultura y la innovación; capacidades que se desarrollan más fácilmente cara a cara que en forma remota y a la vez desafían a los líderes quienes no necesariamente saben cómo ejercer su rol en este nuevo contexto.

Liderazgo en el trabajo híbrido

Una publicación del MIT Sloan Management Review (Sharma, Payal N., D’ Innocenzo, Lauren & Bradley L. Kirkman, 2021, “Why Leaders Resist Empowering Virtual Teams?”), ofrece una respuesta al desafío de adaptación del liderazgo en el contexto virtual: la adopción de un estilo de liderazgo que empodere al equipo. Este nuevo estilo, significaría delegar autoridad y toma de decisiones, aproximarse a sus colaboradores desde una lógica de coach en vez de directiva, y buscar la opinión de su equipo a la hora de resolver problemas.

Con esta lógica, los colaboradores se sentirían más comprometidos; desplegarían todo su potencial y las interacciones virtuales del líder con su equipo serían más estratégicas e inspiradoras en lugar de rutinarias y agotadoras. Esta nueva fórmula de liderazgo, aparentemente sencilla, a menudo se encuentra con una barrera; la resistencia de los líderes a ejercer este estilo de liderazgo, en particular en el contexto remoto.

Resistencia de los líderes

Las razones que explicarían esa resistencia son:

1.- Problemas con la motivación. La motivación puede estar fundada en el gusto por liderar; por un sentido de responsabilidad o deber en el ejercicio del rol o por estar convencido de los beneficios de esta forma de liderazgo. Los líderes que carecen de al menos alguna de una de estas motivaciones, probablemente se resistirán a este nuevo estilo de liderazgo.

2.- Percepción de pérdida de control. Los líderes que asocian los resultados obtenidos, a eventos fuera de su alcance personal, probablemente se sienten menos cómodos, empoderando a otros que aquellos que tienen un sentimiento de competencia y autoeficacia para lograr sus objetivos.

3.- Preocupación respecto al riesgo. Los líderes más aversos al riesgo, con una tendencia a la prevención de resultados desfavorables, tienden a delegar menos que quienes son más propensos al riesgo. ¿Cómo pueden las organizaciones apoyar a sus líderes para compartir el poder y empoderar a su equipo virtual? La respuesta se encuentra en las mismas tres razones que explican la resistencia a hacerlo; la motivación, la percepción de pérdida de control y de riesgo.

Potenciar a los equipos de trabajo híbrido

En el caso de la motivación, se recomienda acompañar a los líderes a reencontrarse con el gozo de liderar; promoviendo el conocer de mejor forma a sus colaboradores y conectar con ellos, adicionalmente el cuidar que los líderes no estén sobrepasados por la carga de trabajo; contribuyendo, de esta forma, a que los líderes sean más proclives a invertir tiempo en desarrollar y empoderar a su equipo.

Respecto de la percepción de control, se sugiere promover reuniones frecuentes donde se enfatice el compartir mucha información para disminuir la sensación de pérdida de control.

Finalmente, una propuesta para disminuir la percepción de riesgo que tiene el líder al empoderar a sus equipos, puede parecer contraintuitiva: tomarse vacaciones breves frecuentemente. Al hacerlo, puede tener una demostración que el equipo puede tomar decisiones y avanzar incluso cuando su líder no está presente.

Fuente: Clase ejecutiva Blog UC

 

Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management.

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