Por RH Management
No se puede entender el trabajo en China si se lo mira solo desde la planilla. Ese es, quizá, el error más frecuente de Occidente cuando intenta leer al gigante asiático con categorías demasiado cortas para una historia demasiado larga. Porque China no se organiza únicamente desde el Estado, ni únicamente desde el mercado, ni únicamente desde la disciplina. Se organiza también desde una civilización que durante siglos pensó la autoridad, la reciprocidad, el prestigio, la armonía y el tiempo como asuntos centrales del orden social. Y cuando ese espesor cultural entra en la empresa, en la negociación, en la jerarquía y en el vínculo laboral, lo que aparece no es folclore: emerge una forma distinta de comprender qué sostiene realmente el trabajo.
Esa es, precisamente, una de las intuiciones más fecundas de Claudia Labarca en “Ni hao Mr. Pérez, Buenos días Mr. Li. Chile y China: cultura, negocios y confianza en la era global”. Labarca, periodista, académica y doctora en Relaciones Internacionales, construye una investigación basada en más de 85 entrevistas a empresarios, ejecutivos, académicos y funcionarios chilenos y chinos, y llega a una conclusión que, para quienes observan el mundo del trabajo, resulta mucho más importante de lo que parece a primera vista: las variables blandas —cultura, confianza, comunicación— no son un adorno del intercambio económico. Son parte de su estructura. El Tratado de Libre Comercio de 2006 hizo crecer el comercio bilateral, sí, pero no produjo por sí solo la profundidad esperada ni diversificó sustantivamente la relación. La institucionalidad formal no bastó. Faltó comprender mejor el código relacional que ordena la contraparte china. Esa conclusión no se agota en el comercio exterior. También ayuda a leer cómo se construyen la empresa, la autoridad y la cooperación en China.
En RH Management venimos trabajando esta idea desde hace meses. En “China: trabajo, cultura y management más allá del mito del comunismo” sostuvimos que la explicación ideológica es insuficiente si no se entiende la tradición intelectual y organizacional que precede al maoísmo. En “Deng Xiaoping y el liderazgo chino: ideas que gobiernan, tradición que ordena” mostramos que el liderazgo chino moderno no puede leerse solo como política económica, sino también como una síntesis entre cultura estratégica, continuidad institucional y pragmatismo. Y en “China y liderazgo: estrategia de largo plazo versus el humor nocturno del poder” contrastamos esa continuidad con la volatilidad creciente de parte de Occidente. Esta nueva columna vuelve sobre ese camino, pero desciende a una zona todavía más concreta: la del trabajo y sus vínculos. Porque ahí, más que en las consignas, aparece la verdadera discusión.
Código relacional
Labarca muestra que conceptos como “guanxi” (关系), “xinyong” (信用) y “mianzi” (面子) no son curiosidades culturales para manuales de protocolo. Son piezas vivas de un sistema social que estructura relaciones, expectativas y conductas. El “guanxi” no equivale simplemente a una red de contactos. Es una trama de relaciones personales con obligaciones recíprocas, memoria larga y lealtades que exceden la utilidad inmediata. El “xinyong” tampoco es solo “confianza” en sentido abstracto: es credibilidad construida en el tiempo, fruto de interacciones acumuladas, familiaridad y prueba relacional. Y el “mianzi”, traducido con torpeza como “rostro” o “cara”, remite al prestigio social y a la reputación pública que una persona posee dentro de un grupo. Perderlo no es solo pasar vergüenza. Puede equivaler a quedar dañado para seguir operando en una red.
Todo esto importa porque cambia el punto de partida. Donde cierta cultura empresarial occidental tiende a suponer que el contrato inaugura la relación, en China la relación suele preceder al contrato. Donde un gerente chileno o europeo puede interpretar la lentitud como indecisión o la indirecta como ambigüedad, una contraparte china puede estar midiendo otra cosa: si existe cuidado por el vínculo, comprensión del contexto y capacidad de no herir el prestigio ajeno. Labarca es clara en esto: la falta de adaptación a prácticas como el “guanxi” y el “xinyong” operó como una barrera real en la relación sino-chilena. En otras palabras, la falla no estuvo solo en la macroeconomía o en los aranceles. Estuvo también en la lectura del otro.
Ese argumento se vuelve todavía más interesante cuando uno deja de pensarlo solo para exportadores o diplomáticos y lo lleva al terreno del management. Porque entonces la pregunta cambia: si una parte importante de la vida económica china descansa en redes, reciprocidad, confianza y reputación, ¿qué tipo de cultura organizacional emerge de ahí? ¿Qué tipo de autoridad se vuelve legítima? ¿Qué clase de disciplina se espera? ¿Y qué ocurre cuando ese entramado se tensiona con el capitalismo industrial, las plataformas tecnológicas y la escala de una potencia global?
Raíz filosófica
En el capítulo dos de su libro, Labarca no se queda en la anécdota empresarial y va al fundamento: la cultura china de negocios no puede leerse bien si no se consideran las influencias del confucianismo, el taoísmo y el budismo, combinadas en lo que ella llama una forma de “nuevo confucianismo”, más vivida como filosofía práctica que como religión. Ahí aparecen nociones decisivas para pensar el trabajo.
El “bao” (报), por ejemplo, es la reciprocidad como norma moral: todo favor tiene retorno esperado, toda lealtad pide correspondencia, toda relación genera una obligación. El “renqing” (人情) agrega la dimensión afectiva: empatía, consideración, sensibilidad ante el otro, disposición a ayudar en momentos difíciles. Y el “li” (礼), que suele traducirse pobremente como “etiqueta”, remite en realidad al cumplimiento de las normas apropiadas para cada relación, al comportamiento correcto que permite preservar la armonía del conjunto.
Para la gestión de personas, esto es mucho más que color local. Implica que la legitimidad de la autoridad no descansa solo en el cargo o en el resultado, sino también en una obligación de cuidado hacia quienes están bajo esa autoridad. Labarca, apoyándose en la literatura sobre cultura empresarial china, recuerda justamente ese punto: la jerarquía se acepta mientras no sea abusiva y mientras esté guiada por el bienestar de los subordinados. No estamos ante una idea menor. Estamos ante una concepción de poder que vincula mando y responsabilidad, obediencia y protección, estructura y deber moral.
Aquí conviene enlazar con el trabajo previo de RH Management. En nuestra primera editorial sobre China recordábamos que, como muestra Jesús Mosterín, buena parte del pensamiento chino clásico se organizó alrededor de un problema central: cómo producir orden y estabilidad en sociedades extensas, densas y frágiles. De ahí que el confucianismo haya instalado una ética del rol, donde gobernar o dirigir exige conducta correcta, ejemplo y responsabilidad. Y de ahí también que el legalismo de Han Fei haya reforzado la otra cara de esa tradición: el orden necesita sistemas, reglas, técnicas de gobierno, no solo virtud. Dicho de otro modo: China pensó durante siglos que ni el puro carisma ni la pura espontaneidad bastaban para organizar comunidades complejas. Esa memoria histórica sigue resonando en su cultura organizacional.
Éxito y escala
Sería intelectualmente deshonesto negar lo evidente: China ha producido en pocas décadas una transformación material extraordinaria. Como recordamos en nuestra editorial sobre cultura y tradición, el país ha sacado de la pobreza a más de 800 millones de personas desde el inicio de las reformas económicas, se convirtió en la segunda economía del mundo y consolidó una capacidad industrial, exportadora y tecnológica que hoy redefine el equilibrio global. Esa magnitud no puede explicarse solo con un estereotipo sobre disciplina o con la caricatura del comunismo. Requiere instituciones capaces de sostener orientación, continuidad y coordinación a una escala que no tiene comparación con Suecia, Dinamarca o Inglaterra, por ejemplo.
Y ahí aparece otro dato que importa para esta discusión: los planes quinquenales no son solo instrumentos burocráticos. Expresan una cultura de largo plazo compatible con esa tradición histórica. El XIV Plan, según ya hemos trabajado en esta serie, incluyó metas de bienestar medibles y logró avances relevantes en salud y educación, como el acceso urbano a atención primaria en radios de quince minutos y la integración de hijos de trabajadores migrantes al sistema escolar público. Eso no resuelve todas las fracturas, pero sí muestra una coherencia de dirección que parte de Occidente ha perdido.
Ahora bien, ese éxito no cierra el debate. Lo abre. Porque una cosa es reconocer la potencia histórica del caso chino y otra muy distinta es idealizarlo.
Fracturas reales
La propia evidencia obliga a mirar la otra cara. China elevó su Índice de Desarrollo Humano desde 0,499 en 1990 a 0,797 en 2024; la esperanza de vida pasó de 44 años en 1960 a 78,4 en 2025; la mortalidad infantil cayó drásticamente; y la reducción de pobreza es una de las más grandes de la historia moderna. Pero junto con eso, el coeficiente Gini sigue mostrando desigualdad alta; la brecha de pensiones entre el sistema urbano formal y el rural sigue siendo brutal; y el sistema “hukou” (户口), que distribuye derechos sociales según lugar de registro, continúa reproduciendo ciudadanías desiguales.
El trabajador migrante —el “mingong” (民工)— encarna una parte importante de esta contradicción. Construyó ciudades, abasteció fábricas, sostuvo cadenas productivas y, sin embargo, muchas veces lo hizo con acceso precario a servicios, protección y bienestar. Ahí la pregunta por la autoridad benevolente deja de ser filosófica y se vuelve material.
Lo mismo ocurre con la cultura 996: trabajar de nueve de la mañana a nueve de la noche, seis días a la semana. Aunque no sea ley estatal, su extensión en sectores tecnológicos mostró con crudeza qué pasa cuando la ética del esfuerzo, la disciplina colectiva y la ambición nacional se articulan sin suficientes contrapesos de bienestar. La respuesta de algunos jóvenes chinos —el “tangping” (躺平), “tumbarse plano”— no fue un manifiesto grandilocuente, sino un gesto de retirada: bajar expectativas, resistirse silenciosamente a la carrera infinita, negarse a una lógica donde el sacrificio deja de tener retorno.
Voces chinas
Aquí conviene introducir con más claridad a los autores chinos que ayudan a pensar estas tensiones sin convertirlas en propaganda de ningún lado.
Wang Hui, ensayista e historiador intelectual, ha reflexionado sobre cómo las reformas de mercado desarmaron estructuras colectivas de protección sin reemplazarlas plenamente por otras equivalentes. Su lectura del danwei (单位), la antigua unidad de trabajo que articulaba empleo, vivienda, salud y jubilación, resulta especialmente útil: no porque quiera volver sin más a ese sistema, sino porque permite ver que alguna vez existió una forma institucional de reciprocidad material entre autoridad y trabajador. Era un sistema rígido, controlado, incluso opresivo en varios sentidos, pero encarnaba una obligación concreta de cuidado.
Por su parte, Yang Jisheng, periodista e historiador, aporta otra lección: la autoridad no puede proteger si no recibe verdad desde abajo. Su trabajo sobre la gran hambruna muestra qué ocurre cuando la jerarquía bloquea la retroalimentación honesta y la información deja de subir por miedo, castigo o simulación. La enseñanza trasciende a China: sin canales reales para decir la verdad hacia arriba, la organización no cuida; se enceguece.
Otra mirada la aporta Zhao Tingyang, filósofo, quien trabaja en un plano más normativo. Su noción de tianxia (天下), “todo bajo el cielo”, intenta pensar la legitimidad desde el bienestar del conjunto y no desde la pura representación de una parte. Más allá de sus alcances filosóficos, deja una pregunta fértil para la vida organizacional: ¿puede existir liderazgo legítimo si el todo que se dice conducir no mejora realmente para quienes lo componen?
Asimismo, Qin Hui, historiador y pensador social, empuja el debate hacia una zona más dura al advertir que una parte del crecimiento chino también puede leerse desde la contención o debilidad de derechos laborales y civiles. La frase que se le atribuye con más fuerza interpretativa —la “ventaja comparativa de los bajos derechos humanos”— no pretende negar los logros del país, sino poner sobre la mesa una incomodidad central: cuánto del éxito descansa en disciplina productiva y cuánto en la capacidad de limitar el contrapoder de quienes trabajan.
Estas voces no cancelan la lectura cultural de Labarca. La completan. Porque muestran que la tradición filosófica china contiene principios potentes sobre reciprocidad, rol, autoridad y armonía, pero también que esos principios no se vuelven reales por simple enunciación. Necesitan mecanismos, instituciones y formas concretas de exigibilidad.
Lección abierta
Tal vez ahí esté el punto más importante para RH Management. China no puede ser leída ni como un milagro administrativo puro ni como una máquina de explotación. Son ambas cosas menos simples. Es una civilización larga que ofrece recursos profundos para pensar continuidad, planificación, cohesión y autoridad. Y es también una economía contemporánea atravesada por desigualdades, sobrecarga laboral, tensiones demográficas y disputas abiertas sobre bienestar.
La contribución de la doctora Claudia Labarca sigue siendo decisiva porque devuelve la discusión al terreno correcto: antes de emitir juicios rápidos, hay que aprender a leer el código. Entender que el “guanxi” no es una patología relacional, sino una forma de capital social. Que el “xinyong” no es lentitud ni informalidad, sino la exigencia de que la confianza preceda al compromiso. Que el “mianzi” no es vanidad, sino una forma de reconocimiento social. Que el “bao”, el “renqing” y el “li “no pertenecen a un museo filosófico, sino que siguen latiendo en la manera en que se organiza la vida económica.
Pero también hay que añadir algo más. Ninguna cultura, por rica que sea, garantiza por sí sola calidad de vida en el trabajo. Ningún principio de benevolencia basta si no existe estructura que lo haga vinculante. Ninguna promesa de armonía se sostiene si el desgaste se reparte mal, si la verdad no puede ascender o si la dignidad del subordinado depende exclusivamente de la buena voluntad del superior. Y por último, como lo hemos planteado en otras editoriales, el trabajo también puede ser fuente de sufrimiento y de goce a la vez, y el gigante asiático por cierto, no debería ser la excepción.
Por eso esta columna no busca explicar del todo a China, sino leer mejor lo que nos obliga a pensar. No se puede entender el trabajo en China si se lo mira solo desde el Excel. Y quizá la cuestión decisiva, al final, no sea solo esa. Quizá también debamos preguntarnos qué ocurre con nuestras propias organizaciones cuando el vínculo deja de importar, cuando la autoridad conserva el mando pero pierde la obligación de cuidar, y cuando el trabajo queda reducido a rendimiento sin espesor humano. Porque allí, en ese empobrecimiento del lazo, no solo se extravía China. También empezamos a extraviarnos nosotros.
