Gabriel Gallardo es psicoanalista y se mueve entre la terapia individual y el trabajo con grupos institucionales. Por lo tanto, conoce bien no sólo la naturaleza humana, sino también la de las empresas. Lo visitamos en su consulta para inquirirlo sobre esquizofrenia organizacional, pero el prefiere que hablemos de inconsciente organizacional. Una razón, es que no quiere caer en reduccionismos. “Lo que me preocupa, es transmitir una idea maquiavélica, de que hay un cerebro institucional que trata de tener aplastado el inconsciente, la organización y la subjetividad”.
Para el experto, el origen de un concepto como esquizofrenia organizacional radica en la naturaleza humana, que está dividida entre aspectos consientes e inconscientes y el problema surge al desconocer esta realidad. “El anterior es un hecho primordial cuando construimos organizaciones, éstas están inevitablemente marcadas por las particulares escisiones de sus miembros y en ellas circulan significados, disposiciones, que son inconscientes”. Estos componentes ocultos, como los llama Gallardo, provienen de opiniones personales, de relaciones afectivas, de modelos de relaciones interpersonales en grupos de trabajo, de percepciones de roles individuales y sistemas de valores, de sentimientos, necesidades y deseos emocionales, entre otros.
“El management en general tiene una mirada ingenua al respecto, porque desconoce esta escisión; actúa como si no existiera y eso lo hace caer en juegos contradictorios”. Un ejemplo de lo anterior, es cuando las jefaturas crean un doble vínculo, que exige como adulto, pero trata al trabajador como si fuera un niño. El jefe no escucha, porque supone tener la razón y porque al final, hay una sola forma de hacer las cosas. Estas prácticas pueden significar niveles de sufrimiento psíquico para las personas que quedan atrapadas en esas dinámicas y también, según Gallardo, se traduce en altos niveles de ineficiencia operativa. Este camino determina la adopción de una condición esquizofrenizante de la organización.
Las principales contradicciones se dan en el plano de los discursos y de las prácticas. Ejemplos pueden ser cuando se dice que “lo diferente aporta valor”, que la creatividad nace de la heterogeneidad del grupo y lo que se hace, es que la organización reprime al diferente, especialmente si cuestiona aspectos importantes de su cultura.
Otro, es cuando se señala que la colaboración es el principal factor de éxito empresarial y se agrega: confía en los demás, se transparente y proporciona información. Mientras, la realidad indica que los directivos guardan información para asegurarse poder y predomina una cierta paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable.
Proyectos de vida
El reconocer el inconsciente organizacional, la condición humana y la complejidad del fenómeno, le otorga a las empresas “una plasticidad organizacional” que esta más en sintonía con escenarios turbulentos y repletos de incertidumbre. El psicoanalista agrega que los actuales contextos exigen cambios dinámicos e interdependientes y que esa flexibilidad a la que se refiere, permite realineamiento en función de los nuevos desafíos estratégicos que se necesitan. “Sin embargo, lo anterior requiere la construcción, mantención y desarrollo de espacios de confianza, que son justo los que pueden sostener los procesos colaborativos de la innovación. Esto obliga a cultivar una atención especial en los aspectos subyacentes que marcan las dinámicas de interacción de la organización”, sostiene el especialista.
Consultado por la salida al problema, Gallardo cree que las organizaciones tienen mucho que avanzar en este aspecto, “deben dar espacios para que las personas puedan desarrollarse y sobre todo, generar instancias de autoconocimiento; acoger una capacidad de escucha significativa que recepcione las necesidades e intereses de las personas; establecer mecanismos que permitan monitorear la violencia y percepción de injusticia organizacional”. Incluso, va más allá y señala que se debe permitir que cada persona construya su proyecto de vida, aunque termine por decisión propia desvinculándose de la empresa: “mientras participe de la organización, el vínculo que se construye debe hacerse cargo de que la persona está en un proceso de desarrollo”, finaliza.
PUBLICADO EN RHM 62, OCTUBRE 2012.
